Часто итоги года включаются в первую часть корпоратива или в одну из последних планерок, где руководство перечисляет достижения компании за год, отмечает ключевых сотрудников и желает всем отличных праздников и продуктивности в новом году

Бизнес – это про эффективность каждого проводимого мероприятия, преследующего определенные цели. Поэтому процесс, который включает встречу по итогам года, можно и нужно оцифровывать.

.

Цели встречи по итогам года для компании

1. Понять, насколько команда приблизилась к достижению годовой цели

Главные и второстепенные события года, возможность системно проанализировать работу с целями, подвести план-факт работы с целями, обсудить ежемесячные показатели планов на линии времени, провести рефлексию итогов в общем обсуждении.

2. Выявить зоны роста и развития на несколько этапов вперед

Понять, что получилось, что нет, отметить, чем вы гордитесь, а что по-прежнему озадачивает, зафиксировать, что вы командно готовы обсудить подробнее и какие совместные достижения могли бы приблизить к достижению целей.

3. Сформировать четкое и ясное стратегическое видение и сплотиться вокруг единых целей

На встрече по итогам года можно сформировать образ четкой глобальной картины будущего компании, скорректировать и утвердить миссию и ценности как ресурсы, предложить инновации и составить декомпозицию целей до КФУ.

.

Цели встречи по итогам года для сотрудников

• Атмосфера сотрудничества

Совместная работа над проектом – лучшая тактика для выращивания атмосферы сотрудничества, потому что люди заинтересованы взаимодействовать между собой и поддерживать друг друга

• Повышение доверия

В команде, где участники доверяют друг другу и руководителю, снижается вероятность конфликтов, повышается продуктивность и эффективность работы

• Открытый диалог

Открытый диалог развивает навыки безопасного диалога с вниманием и уважением к смыслам и интересам каждой из сторон, раскрывая способность договариваться

• Целостное видение

Используя целостное видение, участники способны воспринимать компанию не как небольшие подразделения, которые действуют по отдельности, а как набор областей, которые работают вместе для общего блага, и анализировать процессы в глобальном, а не фрагментарном масштабе

• Фиксация результатов

После целостного видения уже можно собрать все точки принятия решений и изложить на бумаге свои глубочайшие ценности. Это объединяющий процесс, который помогает людям расширять возможности

• Обогащение опытом

Любой опыт делает людей живыми. Сотрудники охотно обмениваются идеями, тем самым, помогая компании следовать последним тенденциям рынка, что положительно влияет на внедрение инноваций и на повышение производительности

.

Как правильно провести встречу по итогам года

Специалисты проекта “В Гармонии”, являясь внешними фасилитаторами, помогают заметить множество возникающих деталей, которые упускаются внутренними руководителями в связи с операционной деятельностью и контролем процессов. Таким образом проявятся факторы, которые позволят компании “взлететь” в 2024 году.

Предлагаем вам пошаговый план, который удачно впишется в любую компанию.

Шаг 1

Открывает итоги лидер или владелец компании, рассказывая о том, как в целом прошел год. Что было им замечено, что было важного, что удалось.

После этого слово передается ведущему, который просит, в зависимости от количества человек, обсудить со всеми или в мини-группах правила взаимодействия на данном мероприятии.

• В чем важность итогов года?
• Что хочется получить в конце мероприятия?
• Каких сегодня нужно придерживаться правил?

После обсуждения лидер от мини-групп презентует ответы на флипчарте или онлайн-доске.

Шаг 2

Теперь нужно вспомнить все события, которые происходили в компании за год, в идеале, по месяцам или, как минимум, кварталам.

Все участники разбирают бумажки разного цвета и пишут на них все, что запомнили из жизни компании: из радостных моментов, из нейтральных, из негативных. Эти бумажки ведущий помещает на флипчарт по линии времени и получается целая событийная карта года. События озвучиваются каждым участником, а другие члены команды внимательно слушают, не комментируя.

Очень важно, чтобы атмосфера сохранялась максимально открытая и безопасная. Кто-то может не захотеть после обсуждать события и это нормально! Ведь тут мы касаемся внутренних эмоций, которые сохранились в человеке.

После этого следует переходить к финансовым показателям, чем следует заняться в шаге 3.

Шаг 3

Ведущий распределяет участников на 2 группы и просит одну группу вспомнить план продаж по месяцам, а другую группу – фактическое выполнение плана, также по месяцам.

Далее нужно распределить на линии времени показатели на разных цветных стикерах. Там, где показатели не были выполнены – также отметить другим цветом.

Вся команда после этого изучает все показатели, обсуждает и рефлексирует. Ведущий коуч работает с командой, направляя внимание каждого на важные инсайты, мысли и эмоции.

Шаг 4

Важный шаг, в котором нужно уделить достаточно времени на поиск новых идей, креативных и творческих.

Вопросы, которые следует обсудить на этом шаге, такие:

• Что мы точно не должны больше забывать?
• Что хорошо сработало?
• Что следует сделать по-другому в будущем году?
• Над чем стоит подумать и разработать новые решения?
• Что мы могли упустить и что следует попробовать новое?

Все ответы собираются на флипчартах. После чего находятся схожие стикеры, в которых есть улучшения для роста и тестирования гипотез, и формируются в единый список.

Выбираются ответственные, предполагаются сроки и определяются необходимые результаты.

Фактически, у вас получилось планирование на ближайшее будущее в новом году. В конце мероприятия мы просим участников оценить событие и свериться с результатами, заявленными в начале командной сессии.

Лидер благодарит команду за открытый диалог и принятые обязательства.

Кажется, итоги удались! Надеемся, вам понравился инструмент – на наш взгляд, это простая и эффективная методика, позволяющая затронуть и эмоции, и создать полезный план для будущего.

.

Сформированный пул экспертов

Команда наших коучей формировалась годами. Мы разные как личности и обладаем разными сильными сторонами. Мы сонастроены друг с другом и чувствуем, когда в ходе сессии нужно поддержать или дополнить информацией с другой точки зрения для лучшего понимания процесса командой. Это позволяет быть в гармонии в ходе всей сессии всем участникам, поддерживать энергию группы и помогает генерить самые инновационные решения.

Мы провели сотни командных сессий и десятки трансформаций, что позволяет нам подходить к ведению сессий гибко и иногда “переобуваться” на ходу, подстраиваясь под динамику группы, ведь в ходе сессий могут проявляться неожиданные ситуации, которые требуют незамедлительных решений.

На текущий период с вашей командой будут работать:

• Эксперт по генеративным изменениям и настройке корпоративного управления на основе Agile Metodology

• Эксперт по управленческим компетенциям линейного, среднего и высшего руководящего звена

• Эксперт SCRUM, Kanban, SWAY и Agile Metodology в сферах бизнеса и ИТ

• Эксперт по развитию коммуникативных навыков и систематизации бизнес-процессов

Наши специалисты помогут вашей компании получить новые результаты и удовлетворение от проделанной работы. Подведение итогов года и закладка фундамента для нового – то необходимое, что позволит перестроить некоторые бизнес-процессы и зарядиться энергией на новый 2024 год!

Какие запросы могут быть на стратсессию

Стратегическая сессия – это работа с командой в контексте планирования будущего. Как правило, на стратсессию команда во главе с ЛПР выбирает ключевой запрос на достижение крупной для компании цели.

Это может быть необходимость выбрать принципиально новую стратегию, когда компания вошла в зону турбулентности и непонятно, что происходит на внешнем рынке. Или проблема в просадке по прибыли, здесь можно отталкиваться не только от плана того, что необходимо сделать, но и что важно перестать делать. Запрос может выглядеть, например, так: “500 миллионов чистой прибыли при сохранении рентабельности на том же уровне”

Ещё один частый запрос на стратсессию – проблемы с коммуникацией внутри компании: нет ощущения командной работы, нет ощущения “плеча”, проблемы с внутренней коммуникацией отражаются на сроках бизнес-процессов

Ключевой запрос перед стратсессией и в начале работы

До стратсессии запрос может звучать широко, как это представлено выше. Однако, в идеале, цель формулируется с ЛПР заранее, чтобы стартовать сразу с нее. Запрос переходит в ранг – конечная точка, к которой хотим прийти. Лидер озвучивает цель команде и команда высказывает свое мнение – готова она взять на себя ответственность за достижение этой цели или нет.

Удобно, когда эта конечная точка звучит как цель-девиз, который легко запомнить и который останется в умах команды на весь последующий год. Например, не просто “500 миллионов чистой прибыли при сохранении рентабельности в 30%”, а девиз “500 миллионов с командой чемпионов”. В такой запрос включено условие, когда прибыль вырастет, в том числе, за счет внедрения обучения сотрудников, как руководителей, так и исполнителей, на протяжении всего года.

Если цель вызывает сомнения у команды, то коуч помогает команде переформулировать ключевой запрос в период стратсессии и следит, чтобы на протяжении всех двух дней команда (если это двух-дневная сессия) не отходила от заданного курса.

.

Как оптимизировать время, выделенное на проведение стратсессии

В зависимости от масштаба цели, стратсессия может проходить в один или два дня, быть онлайн или офлайн. Классическое проведение стратсессии предполагает два дня работы офлайн. Коуч идет по определенному сценарию, благодаря которому можно прийти к разработке стратегии на новый период – максимально полной, подробной и прозрачной для команды. В том числе, коуч закладывает в сценарий ситуацию, когда “всё пошло не по плану”. Задача коуча – не отпускать команду после стратегической сессии с незаконченной историей.

Действительно профессиональные коучи и фасилитаторы готовятся к стратсессии заранее, это сэкономит силы и энергию команды, а также, позволит сохранять фокус на проработке плана выхода на планируемую цель.

В первую очередь, в подготовку может входить предварительный онлайн созвон коуча со всей командой, которая будет участвовать в стратсессии. Важно познакомиться друг с другом, понять, кто за какой отдел в компании отвечает. Не всегда в компании все сотрудники знают друг друга и тесно коммуницируют. Поэтому встреча-знакомство уже может задать располагающий тон будущей стратсессии. О том, как я готовлюсь к стратегической сессии, можно прочитать здесь.

Во-вторых, коуч может предложить заполнить специальные формы, которые позволят уже на стратсессии быстро подсветить болевые точки в отделах: какие проблемы существуют, чего не хватает, насколько руководители задействованы в операционке каждый день и т.д.

.

Первая часть стратсессии – всегда софт

Если говорить про классическое проведение стратсессии в два дня – то, как минимум, половина первого дня – это выявление уровня коммуникации в команде. Здесь мы начинаем понимать, как коллеги общаются друг с другом, смогут ли они коммуницировать эффективно после стратсессии при движении к цели. В первой части стратсессии определяем цель в рамки и обсуждаем, что может помешать её достижению.

Если вы проводили оргдиагностику команды до стратсессии (и лучше бы это сделать), то вы уже знаете, где есть “тонкие места” при взаимодействии и можете целенаправленно подвести команду к обсуждению этих вопросов. И если команда согласится прояснить ситуации, то это будет очень хорошим заделом, чтобы стратсессия побежала дальше гораздо быстрее и легче.

На то, какие проблемы есть в компании, что мешает или чего не хватает для роста – лучше, чем команда, ответить не сможет никто. На стратсессии дожны быть те представители команды, кто реально влияет на результат, кто умеет работать с настройками процессов. Важно, чтобы каждый конкретный руководитель понимал свою личную цель на отдел, и то, как его цель, выполнение задач его отдела, связаны с другими отделами и общей целью.

.

Ответственность за стратсессию

В проведении стратсессии можно полностью положиться на коуча. Он сохраняет фокус лидера и команды, задает сценарий встречи, внедряет определенные механики для раскрытия важных для компании тем.

Показателем того, насколько эффективно стартовала стратсессия, будет включенность каждого участника, внесение и предложение идей от каждого. Идей не на уровне текучки, а принципиально новых предложений. Поэтому важно сказать ещё об одной ответственности, уже касающейся ЛПР, когда он дает слово каждому участнику команды на стратсессии. Так называемый принцип, “Команда вперед”: сначала говорит каждый участник, а замыкает круг – ЛПР.

Коуч отвечает за процесс проведения стратсессии. Но за выстраивание хорошей стратегии и за её реализацию – отвечает команда!

Выгорание и неудовлетворенность сотрудников

Если сотрудник не видит перспектив собственного роста в компании, а задачи превратились в рутину, – он может потерять интерес не только к рабочему процессу, но и к рабочему месту. Сотрудник станет посвящать рабочие часы поиску новой работы или даже просто мыслям по этому поводу, что негативно скажется на скорости и качестве выполняемых задач.
Также, к выгоранию может привести большое число дополнительных задач, не подкрепленных мотивацией, и постоянная критика со стороны руководства.

.

Падение дисциплины

Сотрудник не на связи, перестал сдавать ежедневные отчеты, холодно общается с клиентами и коллегами, пропускает совещания, нарушает субординацию – всё это может быть результатом отсутствия определенных инструментов мотивации или использования неподходящей данному бизнесу системы мотивации сотрудников.

.

Несоблюдение сроков выполнения задач

Человеческая норма: мы не делаем того, что не считаем важным. Если руководитель делегирует важную задачу, но не показывает сотруднику через мотивацию, почему выполнение этой задачи будет важным не только для бизнеса, но и для самого сотрудника, есть риск срыва дедлайна по задаче. И как следствие – замедление бизнес-процессов: в зависимости от должности сотрудника это может быть и снижение оборота, прибыли.

.

Низкое качество выполняемых задач

Если сотрудник, отдел или даже весь штат понимает, что сдать задачу вовремя важнее, чем сделать её качественно, – это показатель неверно выстроенной мотивации. “И так сойдет” – утверждал Вовка в Тридевятом царстве, пока не понял, почему важно делать всё на совесть. Но в отличие от сказки, в бизнесе не так просто будет потом исправить то, что сделано некачественно. Как правило, эти исправления требуют больших вложений финансов и времени предпринимателя.

.

Раздробленность команды

Правильно подобранная система мотивации решает задачу сплоченности команды. Вспомните команды супергероев: каждый, обладая индивидуальной суперсилой, только в командной игре может принести пользу и успешно завершить операцию по спасению мира от зла.

Посмотрите на великие бизнес-компании, крупные сообщества, сильные государства или лучшие спортивные коллективы – их успех стоит на трёх китах: грамотном лидере, сплоченной команде и верно выбранной стратегии на пути к общим целям!

.

Отсутствие инициативы и новых идей от сотрудников

Ежедневно выполняя одни и те же задачи, сотрудник видит плюсы и минусы процессов. Понимает, как можно ускорить выполнение, повысить качество, что стопорит процесс и как это исправить. Однако, при отсутствии материальных или нематериальных форм мотивации, желание проявлять инициативу у работника не возникает. Предприниматель в таком случае теряет одну из возможностей роста – обратную связь сотрудников.

.

Низкий профессиональный уровень работников

Мотивация может являться как толчком к желанию сотрудника развиваться профессионально, так и сущностью этого развития. Если сотрудник не видит перспективы роста – он не будет искать возможности узнавать новое о бизнес-процессах в вашей компании, изучать возможности повышения качества и скорости выполнения задач. Также, отсутствие возможности обучения в предложенной сотруднику мотивации, повышения квалификации, снижает его вовлеченность в работу и развитие компании.

Как следствие, предприниматель получает штат сотрудников, работающих на автопилоте, которые не вырастут профессионально даже спустя долгое время. А конкуренты займут за это время свободную долю рынка.

В книге “Пять пороков команды” автор Патрик Ленсиони отмечает, что не финансы, стратегии и технологии являются конкурентным преимуществом, а только командный дух. Достичь лидерства на рынке в своей нише можно, когда все сотрудники компании смотрят в одном направлении.

Командный дух – это чувство сплоченности людей, объединенных общей целью и стремящихся к ней. Это ощущение сотрудником своей ценности в компании, возможности благотворно повлиять на общие результаты. Это гарант крепости компании, основанной на взаимовыручке сотрудников, их взаимной поддержке в неудачах и успехах.

Но даже в компаниях, где командный дух развит и подкреплен миссией и ценностями, случаются проблемы, которые нельзя решить только внутренними силами. Одна из них – эмоциональное выгорание сотрудника. Случился, например, у человека ремонт в квартире. Затянулся. То материалы не может найти, то мастера не так поклеили обои, то соседи ругаются из-за шума. Сотрудник приходит на работу с надеждой забыться и провести день продуктивно в своем любимом коллективе, выполняя привычные задачи без стресса. Но мысль о ремонте не отпускает, нагнетает, выжимает все силы.

Как может помочь компания в данном случае? Максимум, что может предложить руководство – это отпуск на время ремонта. Но сотрудник его не берет, потому что не хочет оставаться с гнетущей его долгое время проблемой один на один. И вот уже, кроме слов одобрения от коллег, наш герой не может получить другую помощь. Незаметно для себя и окружающих он впадает в состояние эмоционального выгорания.

Так может, там его пока и оставить? Работа в компании идет своим чередом, ну а проблемы – они у каждого случаются.

Но давайте представим пит-стоп на Формуле 1. Несколько работников подходят к авто, чтобы в считанные доли секунды сделать свою работу. Каждое движение играет решающую роль. Каждая заминка – верный путь к проигрышу. И лишь бесконечные тренировки, оттачивающие синхронность действий ведут в итоге к успеху. 

В бизнесе внимание к деталям также играет большую роль. И если какая-то проблема не решается внутренними силами, это не повод оставить её и не замечать. Это повод пригласить стороннего эксперта. Справиться с эмоциональным или профессиональным выгоранием сотрудников могут помочь бизнес-психологи. Проект “В Гармонии” уже долгие годы практикует внедрение авторской системы, способствующей профилактике выгорания сотрудников в компаниях, которые к нам обращаются. Результаты нашей работы говорят об эффективности системы. Для вас остается один вопрос: кто обратится к специалистам “В Гармонии” раньше – вы или ваш конкурент?

Выгорание как причина увольнения

Высокий темп жизни предполагает рост скорости в работе компании: успеть за трендами, обойти конкурентов, первыми выйти на новый рынок, первыми протестировать и запустить новый продукт. Рост количества задач и сокращение сроков выполнения часто вводит сотрудников в состояние выгорания. Как следствие, сотрудники начинают работать хуже и это быстро становится заметно.

На совещании руководство коллегиально решает внедрить новые поощрения и наказания, но они не работают. Далее начинаются опросы сотрудников – не устроил ли кто в коллективе саботаж. Но и это не помогает. Возможно, пора менять самих сотрудников? Неужели целый отдел решил, что незаменим и теперь будет работать лишь “для галочки”?

Много вопросов, мало ответов, а тем временем волна профессионального выгорания сотрудников набрала силу. Не осмеливаясь подойти к начальству и сказать “мы устали” или того интереснее “мы словили выгорание”, сотрудники решают уходить.

Массовая культура профилактики профессионального выгорания в России только зарождается. Но, приживаясь, приносит неоценимую пользу бизнесу. Пока одни руководители считают выгорание легким временным недомоганием, другие всерьез подходят к внедрению инструментов предупреждения этого недуга, поскольку ценят своё время и средства.

.

Как сказывается текучка кадров на бизнес-процессах

Вернёмся к нашему примеру. Мы остановились на этапе, когда руководство приняло решение уволить нескольких сотрудников и нанять новых, а действующие сотрудники, одновременно с решением руководства, решили уволиться сами. Все хотят как лучше, однако не получается даже хорошо.

Минусы увольнения сотрудников для руководства:

• потеря ценных кадров
• потеря времени на поиск новых специалистов
• вложение средств на оплату размещенной вакансии и на услуги hr-специалиста
• потеря времени на обучение новых сотрудников
• возникновение ошибок, которые могут допускать в начале работы новички
• сдвиг сроков реализации проектов / задач в связи с потерей времени на поиск и обучение новых сотрудников

Как следствие из последнего пункта, – невыполнение планов продаж 

Минусы увольнения для сотрудников:

• потеря хорошего, стабильного места работы
• потеря времени на поиск новой работы
• потеря средств, поскольку испытательный срок на новом месте оплачивается в минимальном размере

Всего этого можно избежать, если принять тот факт, что выгорание сотрудников – это проблема, требующая к себе внимание.

.

Статистика из опыта: как работа с выгоранием минимизирует текучку кадров

Психологи проекта “В Гармонии” разбирали разные ситуации наших компаний-клиентов относительно выгорания сотрудников: необходимость в профилактике выгорания, устранение уже случившегося профессионального выгорания у части сотрудников, проблема текучки кадров из-за выгорания специалистов.

Имея большой запас инструментов работы с выгоранием и авторскую методику трансформации бизнес-процессов, уже после первых двух месяцев работы с коллективом удается прийти к следующим цифрам:

• 14% рост ежемесячной прибыли
• 20% рост скорости выполнения задач сотрудниками
• 23% рост числа новых идей от сотрудников по развитию компании
• 89% минимизация текучки кадров

Таковы средние показатели согласно данным наших кейсов. Поэтому прежде, чем браться самостоятельно вернуть сотрудников к профессиональной жизни, стоит задать пару вопросов коуч-психологам проекта “В Гармонии”

Профилактика проблем коммуникации

За счет предлагаемых в рамках командных сессий игровых ситуаций сотрудники могут увидеть, как быстро решаются проблемы благодаря обычной открытой коммуникации.

Кроме того, если сотрудники в рабочее время чаще общаются в переписках, то встреча и общение на таком мероприятии поможет узнать интонационные особенности каждого, что помогает в дальнейшем при переписке. Вспомните, как вы общаетесь в сообщениях с человеком, речь которого слышали: наверняка вы мысленно проговариваете предложение так, как это сделал бы ваш оппонент.

.

Выявление лидеров и исполнителей

Неожиданной для вас может оказаться активность некоторых сотрудников в неформальной командной встрече, тогда как в рабочем процессе они особо не заметны и не особо проявляют инициативу.

Во-первых, это может означать, что пришла пора небольшой ревизии или перестановки в кадрах. Во-вторых, возможно, руководству стоит пересмотреть систему мотивации, чтобы активные сотрудники охотно проявляли инициативу и делились свежими идеями.

.

Создание позитивной среды

Речь, в большей степени, не о том, что после командных мероприятий все станут друг друга любить и делиться зефирками. Но та положительная атмосфера, то послевкусие, которое останется у сотрудника после мероприятия – поможет ассоциировать работу на подсознательном уровне с чем-то хорошим.

Вспомните прошедший год и вы отметите, что вам больше запомнились именно хорошие яркие моменты. В личных фото и видео мы также стараемся сохранить приятные события: поездки, кафе, отели, прогулки, встречи с друзьями. Так пусть и у ваших сотрудников в копилке позитивных воспоминаний будет больше таких, которые связаны с их коллективом, руководством и рабочим пространством в целом.

.

Повышение мотивации штата

Опять же. Давайте не будем вспоминать такие курьезные ситуации, когда в рамках командообразования проводят соревнования, а за первое место предлагается, например, корзина фруктов. Речь о долгосрочной мотивации, когда на мероприятии вы награждаете лучших (в идеале – оценить несколько сотрудников в разных номинациях и не ограничиваться похвалой только своих любимчиков или самых дорогих руководителей). Хвалите одного так, чтобы другой именно замотивировался, а не махнул рукой и уволился, потому что его недооценили по сравнению в коллегой.

Пусть каждый почувствует себя значимым. Недавно пришел в компанию, а уже смог проявить свои скиллы в командных сессиях и со всеми познакомиться – молодец. Всегда заботливо заказывает воду и стаканчики в офис – молодец! Заранее скрупулезно продумайте момент награждений и поощрений: кого, за что и какую пользу это прилюдное поощрение принесет компании.

.

Поднятие командного духа

“Всё хорошо” может быть и у конкурентов. Приятный коллектив, приемлемая зарплата и грамотная система мотивации – хорошему специалисту это предложат не только в вашей компании.

И здесь на помощь приходят командные мероприятия, где вы сможете напомнить о себе как о сильном лидере и одновременно сердечном руководителе. О миссии компании и о её ценностях. И, конечно, подчеркнуть, что всё это держится на том штате профессионалов, которые есть сейчас в компании.

.

Учесть каждый из показателей

Как прописать сценарий командных сессий, чтобы взять во внимание каждый из показателей, достичь целей на мероприятии и собрать аналитику результатов для дальнейшей работы?

Можно делегировать профессионалам! Бизнес-коучи проекта “В Гармонии” специализируются на проведении командных и групповых сессий в компаниях разного масштаба: от коллективов в 5-20 человек до крупных компаний и организаций со штатом от 300-500 человек. Благодаря опыту проведения командных мероприятий в компаниях разной направленности и численности, мы знаем, какая комбинация инструментов подойдет для работы в том или ином коллективе.

Эмоциональное выгорание в 2019 году было внесено в международную классификацию болезней как профессиональное явление, влияющее на здоровье человека.

С этого момента на выгорание обратили внимание, стали изучать стадии выгорания и разрабатывать лечение. А главное – вырос спрос компаний на профилактику выгорания сотрудников, поскольку теперь, наконец, можно было диагностировать его и отличить от пресловутых лени и усталости.

.

Сотрудник не скажет о состоянии выгорания

Человеку свойственно не говорить о недомоганиях, держать всё в себе. И часто сотрудник старается выполнить план в ущерб здоровью и самочувствию. Именно поэтому компания видит проблему уже на позднем этапе – когда физическое и эмоциональное состояние сотрудника привело к низким показателям.

Классика такова: у сотрудника есть отпуск, выходные, отгулы за свой счет и больничные. Многие годы эта система работала и продолжает работать на предприятиях. Современная гонка за первенство на рынке вносит свои коррективы в работу штата, но не учитывает возможности каждого отдельного сотрудника.

.

Статистика

Одно из последних исследований эмоционального выгорания у 2500 респондентов показало следующие результаты:

Также, исследование показало, что выгорание не зависит от возраста и должности и может возникнуть у каждого. Более подвержены выгоранию сотрудники, склонные к перфекционизму, работающие на максимум. То есть, одни из самых ценных штатных единиц.

.

Новое время – новые решения

К нам в проект “В Гармонии” за психологической помощью сотрудникам приходят руководители, объясняя, что проблема выгорания уже перешла в глубокую стадию. И вытащить из этого состояния сотрудника своими силами они уже не могут. Это та стадия, когда внедрение дополнительных мотиваций или штрафов не помогает.

Для того, чтобы вернуть штатную единицу в строй, наши психологи дают индивидуальные консультации. Но главная работа – внедрить систему профилактики выгорания, которую мы прописываем на стратегической сессии с руководством компании. Всем известная истина – проблему проще предупредить, чем решать её последствия.

Вот некоторые показатели, которые мы фиксируем до / после работы с:

За время нашей работы с выгоранием сотрудников в компаниях разных ниш, мы выявили одну закономерность: при спаде показателей собственник бизнеса в последнюю очередь рассматривает выгорание как основную причину происходящего. И только после совместной работы с психологами проекта “В Гармонии”, бизнес приобретает ещё один “слой фундамента” – стабильное эмоциональное состояние сотрудников, заряженных на постоянный рост показателей.

Растет число компаний, где штат сотрудников – несколько сотен человек, а офисы расположены в разных городах и странах. Для эффективной работы удаленных офисов руководство, зачастую, принимает решение отправлять на новые места проверенных сотрудников. Также, сотрудник может уехать в другой город или за границу по личным причинам, продолжая работу в онлайне. Однако, штатная единица – это, в первую очередь, человек. И релокация для многих может оказаться стрессом.

.

Риски для бизнеса с релокацией сотрудника

Эффективный специалист, который показывал не прежнем месте высокие результаты, после переезда ощущает удрученность, спад энергии и реже выходит на связь. Причина –  адаптация на новом месте, отсутствие близких рядом и решение первых бытовых задач: вопросы документов, проживания, питания, выхода в интернет. Изучение поблизости магазинов, аптек, нужного транспорта и прочее.

Если решение бытовых задач – вопрос нескольких дней, то с психологическим состоянием сотрудника не всегда может помочь только время. И даже наоборот – не внедряя специальную систему адаптации, со временем эмоционально угнетенное состояние сотрудника может усугубиться.

Для бизнеса это – невыполнение плана и упущенная прибыль. Для руководства – сомнение в эффективности сотрудника. Для сотрудника – это снижение активности и  период мыслей “на своем ли я месте”.

.

Как вернуть сотрудника в строй

Избежать проблем, связанных с релокацией сотрудников, можно с помощью специально подобранной системы поддержки. Специалисты проекта “В Гармонии” помогают компаниям в разработке и внедрении индивидуальной программы психологической помощи.

Одна из ключевых проблем, которую решает программа поддержки – выгорание сотрудника в первые месяцы работы на релокации. Поскольку в этот период сотрудник выполняет не только рабочие задачи, но и бытовые. А также, переживает новые эмоции, часто отвлекающие от работы. По нашей статистике, три из четырех компаний обращаются именно с вопросом о выгорании своих сотрудников.

Не стоит забывать, если в первое время не распознать так называемые «первые звоночки» выгорания и вовремя не принять меры для улучшения психического здоровья, то это может привести к хроническому стрессу и потере смысла в работе и жизни.

В программу поддержки входит:

• выявление эмоциональных “болевых точек” сотрудников через анкетирование, беседы и опросы,
• внедрение специальных рабочих и мотивационных условий для релоцированных сотрудников,
• создание чата-поддержки и календаря онлайн-сессий. 

Дополнительные механики применяются в каждом случае индивидуально. Благодаря синтезу стандартной программы и индивидуальных механик, результаты получаются следующие:

При разработке программы поддержки специалистами проекта “В Гармонии” данная таблица ситуаций “до / после” также составляется индивидуально и включает больше десяти пунктов. Таким образом, руководство может контролировать эффективность программы и корректировать механики при необходимости.

Признавая в условиях релокации человеческий фактор и предупреждая возможные проблемы, сотрудник сохраняет эффективность, а бизнес выигрывает в прибыли.

К специалистам проекта “В Гармонии” обратилась Любовь Ф., руководитель производственного подразделения металлических конструкций. Совместно с командой штатных специалистов Любовь решает нестандартные задачи по использованию металла.

.

Точка А

На момент обращения к нам проект по металлам был убыточным. Внутри штата четко прослеживался разрыв компетентности. 

Сотрудники продающего подразделения имели знания и возможности для работы с нестандартными проектами, в то время как сотрудники производственного подразделения имели только поверхностное понимание относительно процессов в новых проектных заданиях.

Отсюда возник ряд проблем, разобраться в которых взялись бизнес-психологи проекта “В Гармонии”:

• неэффективная коммуникация между сотрудниками (искажение информации и медленная обработка);
• неохотное выполнение задач и несоблюдение сроков;
• негативная атмосфера в коллективе, отсутствие культуры общения;
• диалоги на повышенных тонах между руководителем и подчиненными;
• выгорание и отсутствие мотивации каждого члена команды;
• отсутствие грамотного делегирования

Все эти проблемы сказывались на качестве выполнения задач и работы с клиентами. Также, появлялся дополнительный расход ресурсов, финансов и времени.

Запрос Любови при обращении к нам: построить эффективную команду, развить навыки коммуникаций в коллективе и оптимизировать всю систему коммуникаций.

.

Как строилась работа

Клиентка зашла в работу с командой на год, чтобы выстроить систему трансформации всей команды и ее лично. С нашей стороны была проведена диагностика по спиральной динамике с последующим анализом результатов. На их основе была построена стратегия работы с руководителем и командой.

В стратегию входило индивидуально простроенное обучение, коучинг команды и руководителя и разработаны программы командообразующих мероприятий (тимбилдиги). А также, разработана и внедрена культура взаимодействия при работе с клиентами и внутри команды. 

Мы проводили командные сессии и каждые 2 недели устраивали ретроспективы в различных форматах. Работа была проведена по направлениям: личная эффективность, взаимодействие в команде, культура общения.

.

Точка Б

В первые 12 месяцев работы команда сделала рост +27% в финансовых результатах.

На данный момент (лето 2023 г.) отмечен рост в +13%.

Любовь делится, что команда стала самостоятельной и инициативной. Коммуникация стала соответствовать целям команды и бизнеса. В настоящее время информация внутри штата передается и обрабатывается легко и быстро, соблюдая сроки и план продаж. Задачи и ответственность распределены, каждому сотруднику понятен фронт работ. Соблюдается субординация, а проблемы делегирования искоренены.

Таким образом, запрос клиентки был удовлетворен на 100 % за счет многоступенчатой системы анализа ситуации и внедрения изменений. А также, на высокие результаты работы с проектом и командой Любови повлиял индивидуально составленный бизнес-коучами план обучения.

Для сохранения ценных кадров руководителю важно понимать, что невыполнение задач сотрудником может быть связано не с обычной ленью, а с профессиональным выгоранием. Тема серьезная, поскольку глубоко пускает корни в психологию и непременно отражается на бизнес-процессах.

Профессиональное выгорание сопровождается моральным, умственным и физиологическим истощением. На практике это можно увидеть, если сотрудник:

• начинает искать причины не приходить на планерки и совещания

• старается избегать общих мероприятий (даже праздничных)

• часто высказывает недовольство относительно поставленных задач или работы коллег

• выглядит уставшим и начинает болеть
  

При этом, вы можете узнать от других работников или из соцсетей, что данный сотрудник сохраняет интерес к личной жизни: путешествует и продолжает активно проводить время с семьей, увлекается хобби и отдыхает с друзьями. Позднее выгорание отражается и на личной жизни сотрудника.

Не стоит ждать усугубления ситуации. В идеале можно сразу внедрить профилактику выгорания. Поэтому давайте рассмотрим решения, которые помогут в обоих случаях: когда мы предупреждаем выгорание сотрудников и когда мы уже видим первые симптомы выгорания.

Минимизация факторов, способствующих выгоранию

Один из самых простых способов понять сотрудника – посмотреть на себя и на свои задачи. Любой сотрудник, будь то руководитель или исполнитель, видят перед собой рабочие процессы в предстоящей работе и соглашаются на них, если большая часть этих процессов ему по душе. Всегда есть та самая малая часть, которая тяготит, но не превалирует над основными.

Давайте на примере. Сервис-менеджер онлайн-школы занимается подключением новых учеников к обучающей платформе, заводит участников в чаты и занимается рассылкой анонсов. Также, в его функции входит урегулирование вопросов по возвратам за обучение. Последнее – это та минимальная часть работы, которая не мотивирует сотрудника, однако, он с ней согласен.

В случае, когда новых участников становится меньше, а вопросов по возвратам больше, сервис-менеджер может терять мотивацию к работе. И начинает переходить из амплуа дипломата в юриста и бухгалтера, чтобы вести диалог с выходящими из обучения участниками на равных.

Новых, пусть даже в небольших количествах, участников сервис-менеджер уже не будет встречать с тем же энтузиазмом, поскольку погрязнет в изучении оферты и других документов. Лучшее решение – делегировать возвраты отдельному сотруднику. Например, менеджеру в “отдел заботы” или в “отдел урегулирования возвратов” Этого достаточно, даже без подключения дополнительных форм материальной или нематериальной мотивации.

Исключение переработок

Даже так: строгий контроль за переработками и их недопущением. Да, есть форс-мажор ситуации, когда важно остаться после рабочего дня всему техническому отделу, чтобы подготовить новую страницу сайта. Но это разовая история, которая должна предполагать финансовое поощрение. Однако, переработки на постоянной основе – это та причина, по которой квалифицированные специалисты и проверенные, надежные сотрудники ищут себе новое место работы.

Смотрите на ситуацию трезво: по какой причине вы допускаете или даже требуете переработку? Желаете сэкономить на найме дополнительных сотрудников или решили “выжать” из своих подчиненных все соки? А может, просто соглашаетесь с сотрудником, который сам рвется работать “за троих”?

Каждый из этих вариантов является пагубным для бизнеса. Некоторые руководители стараются уложиться в рабочие дни и часы сотрудника, но при этом, дают объем работы сверх нормы. И этот вариант – тоже верный путь в текучку кадров. Посчитайте, что вам выгоднее – взять дополнительного сотрудника для равномерного распределения обязанностей или постоянно вкладывать время и средства на поиск и обучение новых сотрудников? Стабильно растущие компании выбирают первый вариант.

Трекинг успехов

Теперь давайте рассмотрим ситуацию, когда сотрудник не перегружен приятными и неприятными задачами. Всё успевает и нет повода для беспокойства. Однако, “стоячая вода” здесь не лучше бурного потока. Ваша задача – подсвечивать успехи сотрудника. Здесь можно включить требование. Например, отчет достижений за день / неделю / месяц или всё вместе. Делайте скриншоты, фото, видео, графики собственных достижений за период, подавая пример сотрудникам.

Если вы ещё не вводили такую практику в свой штат сотрудников – попробуйте, и будете удивлены росту мотивации без привлечения других её форм. Результаты за день или за более долгий период всегда мотивируют на новые достижения, даже если эти результаты минимальны. Отсутствие положительных результатов – повод разобрать с сотрудником проблемы, с которыми он сталкивается на пути к достижениям. Золотое правило: отсутствие результата – тоже результат; негативный опыт (например, безрезультатное общение с клиентами или несложившийся договор с подрядчиком) – тоже опыт!

Вывод

Концентрация сотрудника на его ключевых, комфортных задачах, отсутствие переработки и подсвечивание даже небольших успехов и достижений – является профилактикой выгорания и способом борьбы с ним на первых стадиях.