Растет число компаний, где штат сотрудников — несколько сотен человек, а офисы расположены в разных городах и странах. Для эффективной работы удаленных офисов руководство, зачастую, принимает решение отправлять на новые места проверенных сотрудников. Также, сотрудник может уехать в другой город или за границу по личным причинам, продолжая работу в онлайне. Однако, штатная единица — это, в первую очередь, человек. И релокация для многих может оказаться стрессом.

.

Риски для бизнеса с релокацией сотрудника

Эффективный специалист, который показывал не прежнем месте высокие результаты, после переезда ощущает удрученность, спад энергии и реже выходит на связь. Причина —  адаптация на новом месте, отсутствие близких рядом и решение первых бытовых задач: вопросы документов, проживания, питания, выхода в интернет. Изучение поблизости магазинов, аптек, нужного транспорта и прочее.

Если решение бытовых задач — вопрос нескольких дней, то с психологическим состоянием сотрудника не всегда может помочь только время. И даже наоборот — не внедряя специальную систему адаптации, со временем эмоционально угнетенное состояние сотрудника может усугубиться.

Для бизнеса это — невыполнение плана и упущенная прибыль. Для руководства — сомнение в эффективности сотрудника. Для сотрудника — это снижение активности и  период мыслей “на своем ли я месте”.

.

Как вернуть сотрудника в строй

Избежать проблем, связанных с релокацией сотрудников, можно с помощью специально подобранной системы поддержки. Специалисты проекта “В Гармонии” помогают компаниям в разработке и внедрении индивидуальной программы психологической помощи.

Одна из ключевых проблем, которую решает программа поддержки — выгорание сотрудника в первые месяцы работы на релокации. Поскольку в этот период сотрудник выполняет не только рабочие задачи, но и бытовые. А также, переживает новые эмоции, часто отвлекающие от работы. По нашей статистике, три из четырех компаний обращаются именно с вопросом о выгорании своих сотрудников.

Не стоит забывать, если в первое время не распознать так называемые «первые звоночки» выгорания и вовремя не принять меры для улучшения психического здоровья, то это может привести к хроническому стрессу и потере смысла в работе и жизни.

В программу поддержки входит:

• выявление эмоциональных “болевых точек” сотрудников через анкетирование, беседы и опросы,
• внедрение специальных рабочих и мотивационных условий для релоцированных сотрудников,
• создание чата-поддержки и календаря онлайн-сессий. 

Дополнительные механики применяются в каждом случае индивидуально. Благодаря синтезу стандартной программы и индивидуальных механик, результаты получаются следующие:

При разработке программы поддержки специалистами проекта “В Гармонии” данная таблица ситуаций “до / после” также составляется индивидуально и включает больше десяти пунктов. Таким образом, руководство может контролировать эффективность программы и корректировать механики при необходимости.

Признавая в условиях релокации человеческий фактор и предупреждая возможные проблемы, сотрудник сохраняет эффективность, а бизнес выигрывает в прибыли.

К специалистам проекта “В Гармонии” обратилась Любовь Ф., руководитель производственного подразделения металлических конструкций. Совместно с командой штатных специалистов Любовь решает нестандартные задачи по использованию металла.

.

Точка А

На момент обращения к нам проект по металлам был убыточным. Внутри штата четко прослеживался разрыв компетентности. 

Сотрудники продающего подразделения имели знания и возможности для работы с нестандартными проектами, в то время как сотрудники производственного подразделения имели только поверхностное понимание относительно процессов в новых проектных заданиях.

Отсюда возник ряд проблем, разобраться в которых взялись бизнес-психологи проекта “В Гармонии”:

• неэффективная коммуникация между сотрудниками (искажение информации и медленная обработка);
• неохотное выполнение задач и несоблюдение сроков;
• негативная атмосфера в коллективе, отсутствие культуры общения;
• диалоги на повышенных тонах между руководителем и подчиненными;
• выгорание и отсутствие мотивации каждого члена команды;
• отсутствие грамотного делегирования

Все эти проблемы сказывались на качестве выполнения задач и работы с клиентами. Также, появлялся дополнительный расход ресурсов, финансов и времени.

Запрос Любови при обращении к нам: построить эффективную команду, развить навыки коммуникаций в коллективе и оптимизировать всю систему коммуникаций.

.

Как строилась работа

Клиентка зашла в работу с командой на год, чтобы выстроить систему трансформации всей команды и ее лично. С нашей стороны была проведена диагностика по спиральной динамике с последующим анализом результатов. На их основе была построена стратегия работы с руководителем и командой.

В стратегию входило индивидуально простроенное обучение, коучинг команды и руководителя и разработаны программы командообразующих мероприятий (тимбилдиги). А также, разработана и внедрена культура взаимодействия при работе с клиентами и внутри команды. 

Мы проводили командные сессии и каждые 2 недели устраивали ретроспективы в различных форматах. Работа была проведена по направлениям: личная эффективность, взаимодействие в команде, культура общения.

.

Точка Б

В первые 12 месяцев работы команда сделала рост +27% в финансовых результатах.

На данный момент (лето 2023 г.) отмечен рост в +13%.

Любовь делится, что команда стала самостоятельной и инициативной. Коммуникация стала соответствовать целям команды и бизнеса. В настоящее время информация внутри штата передается и обрабатывается легко и быстро, соблюдая сроки и план продаж. Задачи и ответственность распределены, каждому сотруднику понятен фронт работ. Соблюдается субординация, а проблемы делегирования искоренены.

Таким образом, запрос клиентки был удовлетворен на 100 % за счет многоступенчатой системы анализа ситуации и внедрения изменений. А также, на высокие результаты работы с проектом и командой Любови повлиял индивидуально составленный бизнес-коучами план обучения.

Для сохранения ценных кадров руководителю важно понимать, что невыполнение задач сотрудником может быть связано не с обычной ленью, а с профессиональным выгоранием. Тема серьезная, поскольку глубоко пускает корни в психологию и непременно отражается на бизнес-процессах.

Профессиональное выгорание сопровождается моральным, умственным и физиологическим истощением. На практике это можно увидеть, если сотрудник:

• начинает искать причины не приходить на планерки и совещания

• старается избегать общих мероприятий (даже праздничных)

• часто высказывает недовольство относительно поставленных задач или работы коллег

• выглядит уставшим и начинает болеть
  

При этом, вы можете узнать от других работников или из соцсетей, что данный сотрудник сохраняет интерес к личной жизни: путешествует и продолжает активно проводить время с семьей, увлекается хобби и отдыхает с друзьями. Позднее выгорание отражается и на личной жизни сотрудника.

Не стоит ждать усугубления ситуации. В идеале можно сразу внедрить профилактику выгорания. Поэтому давайте рассмотрим решения, которые помогут в обоих случаях: когда мы предупреждаем выгорание сотрудников и когда мы уже видим первые симптомы выгорания.

Минимизация факторов, способствующих выгоранию

Один из самых простых способов понять сотрудника — посмотреть на себя и на свои задачи. Любой сотрудник, будь то руководитель или исполнитель, видят перед собой рабочие процессы в предстоящей работе и соглашаются на них, если большая часть этих процессов ему по душе. Всегда есть та самая малая часть, которая тяготит, но не превалирует над основными.

Давайте на примере. Сервис-менеджер онлайн-школы занимается подключением новых учеников к обучающей платформе, заводит участников в чаты и занимается рассылкой анонсов. Также, в его функции входит урегулирование вопросов по возвратам за обучение. Последнее — это та минимальная часть работы, которая не мотивирует сотрудника, однако, он с ней согласен.

В случае, когда новых участников становится меньше, а вопросов по возвратам больше, сервис-менеджер может терять мотивацию к работе. И начинает переходить из амплуа дипломата в юриста и бухгалтера, чтобы вести диалог с выходящими из обучения участниками на равных.

Новых, пусть даже в небольших количествах, участников сервис-менеджер уже не будет встречать с тем же энтузиазмом, поскольку погрязнет в изучении оферты и других документов. Лучшее решение — делегировать возвраты отдельному сотруднику. Например, менеджеру в “отдел заботы” или в “отдел урегулирования возвратов” Этого достаточно, даже без подключения дополнительных форм материальной или нематериальной мотивации.

Исключение переработок

Даже так: строгий контроль за переработками и их недопущением. Да, есть форс-мажор ситуации, когда важно остаться после рабочего дня всему техническому отделу, чтобы подготовить новую страницу сайта. Но это разовая история, которая должна предполагать финансовое поощрение. Однако, переработки на постоянной основе — это та причина, по которой квалифицированные специалисты и проверенные, надежные сотрудники ищут себе новое место работы.

Смотрите на ситуацию трезво: по какой причине вы допускаете или даже требуете переработку? Желаете сэкономить на найме дополнительных сотрудников или решили “выжать” из своих подчиненных все соки? А может, просто соглашаетесь с сотрудником, который сам рвется работать “за троих”?

Каждый из этих вариантов является пагубным для бизнеса. Некоторые руководители стараются уложиться в рабочие дни и часы сотрудника, но при этом, дают объем работы сверх нормы. И этот вариант — тоже верный путь в текучку кадров. Посчитайте, что вам выгоднее — взять дополнительного сотрудника для равномерного распределения обязанностей или постоянно вкладывать время и средства на поиск и обучение новых сотрудников? Стабильно растущие компании выбирают первый вариант.

Трекинг успехов

Теперь давайте рассмотрим ситуацию, когда сотрудник не перегружен приятными и неприятными задачами. Всё успевает и нет повода для беспокойства. Однако, “стоячая вода” здесь не лучше бурного потока. Ваша задача — подсвечивать успехи сотрудника. Здесь можно включить требование. Например, отчет достижений за день / неделю / месяц или всё вместе. Делайте скриншоты, фото, видео, графики собственных достижений за период, подавая пример сотрудникам.

Если вы ещё не вводили такую практику в свой штат сотрудников — попробуйте, и будете удивлены росту мотивации без привлечения других её форм. Результаты за день или за более долгий период всегда мотивируют на новые достижения, даже если эти результаты минимальны. Отсутствие положительных результатов — повод разобрать с сотрудником проблемы, с которыми он сталкивается на пути к достижениям. Золотое правило: отсутствие результата — тоже результат; негативный опыт (например, безрезультатное общение с клиентами или несложившийся договор с подрядчиком) — тоже опыт!

Вывод

Концентрация сотрудника на его ключевых, комфортных задачах, отсутствие переработки и подсвечивание даже небольших успехов и достижений — является профилактикой выгорания и способом борьбы с ним на первых стадиях.