Зачем звонить

Грамотный предприниматель знает, что звонок потенциальному клиенту очень важен для выхода на сделку. В каких ситуациях необходим звонок:

1. Когда нужно выявить потребности клиента. Презентацию продукта и продажу не стоит начинать, пока не выявлены потребности потенциального покупателя. Иначе просто не получится сформировать подходящее предложение.

2. Когда телефонный или видео-звонок предшествует ключевому этапу воронки. Например, клиенту можно рассказать, как получить демоверсию продукта, бесплатную сессию, скидку по специальным условиям и подобное.

3. Когда через созвон с потенциальным клиентом можно продемонстрировать продукт (товар или услугу).  Здесь больше подходит видео-встреча. Такой созвон предполагает не только выявление потребностей, но уже и первые рекомендации (например, если это сессия с психологом или коучем).

Преимуществом видеоконференции перед телефонным разговором является то, что вы ближе знакомитесь с будущим покупателем. Он видит вас или вашего менеджера, слышит его голос, воспринимает информацию более полно. В том числе, через мимику, эмоции, настроение продавца. Это позволяет понять, подходите ли вы с клиентом друг другу по идеологии и духовным ценностям.

Мы в свою работу внедрили первый пункт: телефонная или видеосвязь в формате интервью для выявления потребностей клиента. Именно этот инструмент дает нам возможность предложить клиенту услугу высокого качества, а для нас приносит гораздо больше, чем просто прибыль – удовлетворение и счастье от удавшейся сделки.

.

Чем интервью лучше шаблонного звонка менеджера

Мы определились, что предварительное общение помогает клиенту донести свои пожелания до продавца. Продавцу, в свою очередь, через выявленные потребности клиента, интервью помогает сформировать предложение, максимально отвечающее на запрос клиента.

Но почему клиент должен прийти на интервью именно к вам? Каждый день ему поступают десятки предложений. И, как правило, рассматриваются они поверхностно. Поэтому важно уже в первом касании показать ценность, которую сможет получить клиент.

Мы выявили ряд ошибок, которые делают большинство менеджеров по продажам:

• с получением холодной заявки менеджер высылает клиенту презентацию продукта и спустя пару дней отправляет письмо: «Вы ознакомились с нашим предложением?» Иногда презентация вовсе не отвечает запросам, в ней нет ни грамма пользы.

• шаблонность. Стандартный вопрос от менеджеров: «Почему для вас это важно?» Когда этот вопрос задается без соответствующей интонации и без выяснения предварительных подробностей, клиент не захочет отвечать на него искренне, описывая свои сложности.

• несерьезность обращения. Если менеджер просит клиента сдвинуть созвон на полчаса (да, такое бывает), какова вероятность, что сделка в итоге состоится? Увы, есть менеджеры, которые не считают нужным уважительно и внимательно относиться к клиенту, пока тот не решится на приобретение продукта.

После такого общения у нас возникают вопросы: заботится ли компания о своем имени? Насколько компания клиентоориентирована? А что, если все специалисты в компании такие?

Необходимость глубинного интервью по выяснению потребностей компании и специфики её работы – одна из ключевых реперных точек предоставления качественной услуги. Чем больше подробностей мы узнаем – тем более качественный продукт сможем предложить.

В работе с компаниями мы гибки и адаптивны под любой запрос. Работая внутри команд, когда задачи и цели компании определяются как «повышение продаж», мы обязательно внедряем проведение интервью с клиентами. Благодаря этому мы получаем огромное количество деталей, которые встраиваем во внутренние стратегические сессии. Тем самым, повышая качество услуг наших компаний-клиентов.

Выгоды клиента

На данном этапе мы уже опередили тех конкурентов, которые не внедрили интервью, но всё ещё не обогнали тех, кто тоже закрывает сделку через интервью. Здесь мы должны разобраться, какую выгоду приобретает клиент. Точнее, какую ЕЩЁ выгоду помимо того, что мы предлагаем бесплатную сессию.

Здесь нам необходимо выписать идеи относительно бонусов, которые мы можем предложить клиенту, и выбрать лучшие. Это может быть полезный гайд, скидка, пробник в подарок, упоминание клиента в вашем аккаунте в соцсетях (если у вас большая аудитория и клиент тоже является продавцом, при полном или частичном совпадении целевой аудитории, его реклама в вашем аккаунте — высшая награда), электронная книга, мерч и так далее.

В нашем случае – это предварительный тест, который является частью большой диагностики и предоставление описания, на каком уровне «проседает» команда. В каждом индивидуальном случае всегда находится какой-то специфический ответ.

Подбирая бонусы, не забывайте ставить себя на место клиента — было бы вам интересно получить то или иное предложение?

Итоги интервью можно упаковать в обратную связь или коммерческое предложение и предоставить клиенту для изучения, выявив основные сложности и показав преимущества. И только на этом этапе можно делать действительно ценное предложение, помогающее закрыть потребности клиента.

За год работы подобная схема отработана у нас на 64 компаниях и приносит свои результаты. Мир меняется, неопределенность возрастает, а продажи растут! Внедренная система продаж одинаково эффективно показывает себя в различном бизнесе – ритейле, производстве, IT-разработках, сфере недвижимости, медицине и т.д.

Резюмируем

Благодаря интервью, которые мы внедрили в работу с клиентами:

• быстро создается ценность путем налаживания постоянной обратной связи;

• появляется гибкое планирование и подстройка под быстро меняющийся мир;

• налаживается взаимодействие отделов продаж с другими отделами. Без конфликтов, но с единым командным духом и пониманием общей цели (кросс-функциональные команды);

• растет самоорганизация сотрудников за счет повышения мотивации, эффективности и самостоятельности в принятии решений;
• возникает постоянная обратная связь между руководством и сотрудниками для корректировки направления.

Ценность — это выгода минус расходы и неудобства. Для нас было важно внедрить инструмент предварительного интервьюирования клиента для определения ключевых потребностей, формирования идеального предложения и, как следствие — продажи, довольные клиенты, положительные отзывы, сарафанное радио, постоянные клиенты и поклонники компании!

В чем секрет быстрого роста

Одним из инструментов быстрого роста компании является создание и поддержание внутрикорпоративной культуры, ценностей, миссии и атмосферы дружной команды. Сотрудник не просто выполняет свои обязанности и получает зарплату по графику, а четко понимает высокие цели компании, свою значимость в этом процессе и, при этом, ощущает комфортное для работы поле вокруг.

Собственники компаний или HR-руководители, понимая это, вводят специальные инструменты, которые могут усилить команду внутри. Это организация офлайн и онлайн мероприятий, совместные тренинги, путешествия, корпоративы. Рейтинговая мотивация: лучший сотрудник месяца, лучший отдел по итогам квартала. В тренде — создание психологической поддержки сотрудников. Это действительно мощный инструмент роста, однако важно знать, как правильно его внедрить.

С какой проблемой сталкивается руководство во время перемен

Разберем на примере. В наш проект “В Гармонии” обратился HR руководитель IT-компании с просьбой помочь разобраться, как можно улучшить атмосферу в команде через психологическую поддержку. IT-сотрудники, как правило, в рабочем режиме — замкнуты и немногословны в силу специфики своей работы. Им важна сосредоточенность, а в статусе соцсетей и мессенджеров они обычно пишут “не беспокоить”.

Первой нашей задачей было составить правильную структуру опроса сотрудников, которая помогла бы выявить, насколько команде необходимо внедрение психологической поддержки. Сложность заключается в том, что даже если в самом начале сотрудники согласны на любые изменения, которые повысят их комфорт на рабочем месте, в дальнейшем ситуация может измениться.

Наступает этап сопротивления — сотрудники боятся перемен и думают, что новшества могут оставить их без работы: “А вдруг я не подойду по каким-то параметрам”, “А что если в психологической работе вскроются те стороны моей личности, которые я не хочу показывать”. Эти и подобные мысли могут возникнуть у сотрудника. Команде комфортнее работать в привычной обстановке. И любые перемены, как в работе, так и в жизни — это стресс.

Как избежать сопротивления сотрудников

После этапа опроса сотрудников и понимания, что и как внедряем, руководителю важно принять твердую позицию относительно будущих перемен. То есть, как собственник, так и линейные руководители должны понимать, что перемены необходимы для роста. И никакой бунт сотрудников не должен тормозить процессы.

Бунта можно избежать, если весь сценарий внедрения будет понятен и прозрачен для команды. И мы, как профессиональные коучи, помогаем правильно выстроить разговор с сотрудниками. Коллектив начинает чувствовать свою безопасность и перестает сопротивляться, когда ему виден весь поэтапный сценарий перемен.

В нашей работе с IT-компанией мы использовали систему Аджайл. Она помогает мягко пройти период трансформации за счет поэтапного внедрения необходимых инструментов и постоянной обратной связи. При этом, каждый этап изменений, который в моменте проходит компания, также должен быть открыт и понятен сотрудникам. Поэтому мы рекомендовали информировать штат о происходящих изменениях не только на начальном этапе, но и на каждом шаге: с какой целью запланировано совещание, с какой целью вводится анкетирование, по какой причине сотрудники перебрасываются в другой отдел или к другому вышестоящему руководителю.

Что меняется в компании при внедрении психологической поддержки по системе Аджайл

Задача грамотной трансформации — не сломать то, что работает и улучшить показатели с комфортом для всех сотрудников компании. Рассмотрим поведение каждого члена команды до и после внедрения психологической поддержки:

Выгоды IT-компании от сотрудничества с Аджайл коучами проекта “В Гармонии”:

• снижение текучки кадров до ста процентов
• снижение количества ошибок и корректировок
• снижение количества запросов от сотрудников на отгулы и больничные
• рост скорости исполнения задач
• быстрое внедрение новых идей для роста компании
• рост положительных отзывов от клиентов
• рост числа новых клиентов по рекомендации

Взаимовыручка, внесение предложений для развития компании, атмосфера партнерства и общие ценностные ориентиры — характеристики сильной, быстро развивающейся компании с большим будущим. Бизнесу с сильной сплоченной командой не страшен форс-мажор. А во времена нестабильности и частых перемен в экономике, логистике, законах и других сопряженных с бизнесом сферах — это главное.

Когда сотруднику нравится его рабочее пространство (руководство, коллектив, задачи, зарплата, возможности роста и т.д.), он полон сил, энергии для выполнения задач. Но если поработать над повышением лояльности сотрудника к компании и его вовлеченностью, то помимо привычных цифр выполнения плана, он выдаст вам пару свежих идей по развитию, будет делать чуть больше, чем от него ожидают и станет для руководства надежной опорой в том, чем занимается в компании.

Прозрачность целей и ответственности сотрудников

Есть ли у вас задачи, которые распространяются не на определенного сотрудника, а на весь штат в целом? Это может быть что-то незначительное. Например, заказ воды в кулер, заказ канцелярии, периодическая проверка отзывов о компании в сети и т.д. Если задача не определена по времени, не конкретна, не измерима — она не только рискует быть невыполненной, но и тяготит сотрудников.

Решение: при постановке задачи можно применять SMART-подход и поручать каждому сотруднику её выполнение по очереди (если задача цикличная).

Знают ли Ваши сотрудники зону ответственности и то, какой ценный конечный продукт каждый из них даёт компании? Если нет, важно поработать над этим вопросом. Прозрачность целей, задач и ответственности позволит сотруднику концентрироваться на правильных действиях, а значит, показать бОльшую эффективность.

Вовлечение сотрудников в обсуждение будущего компании

Сюда входит формирование ценностей и миссии компании, освещение достижений и конфиденциальной информации (только “для своих”). Работник, который видит доверительное к себе отношение прямого руководства и собственника бизнеса, сам будет расположен оказывать доверие и устанавливать более тесные отношения. Не станет копить груз невысказанности, будь то проблемы в проекте или идеи по улучшению.

Сопричастность к высокому, к благой миссии, которой придерживается ваш бизнес, даст сотруднику стабильность и желание развиваться именно с вами. Из двух бизнес-локомотивов с равными условиями работы, сотрудник выбирает тот, у которого четко прописан курс и шаги к достижению целей. Отсюда следующий прием для повышения вовлеченности сотрудников.

Участие в мозговых штурмах и ориентация на результат

Итак, работник понимает собственные задачи, общие цели компании, её миссию и это уже мотивирует его на работу с повышенной эффективностью. Как правило, при таком сценарии появляются новые варианты подхода к выполнению бизнес-процессов или этапов проекта. Ими сотрудник может поделиться на совещаниях в формате “мозговой штурм”. Давайте на примере.

Менеджер туроператорской компании предлагает на совещании рассмотреть несколько новых партнеров, которые организуют встречу туристов на уже проработанных и запущенных направлениях. Обсудив совместно эту идею, каждый сотрудник озвучивает возможные плюсы и минусы, что подводит к решению аккуратно протестировать идею и, как результат, — пустить две ближайшие группы с привлечением одного нового партнера.

Ответственный сотрудник отправляется на ресерч партнеров (онлайн или офлайн переговоры, поиск отзывов) и к концу недели (ставим срок выполнения) приходит с окончательным решением. Такая задача не будет тяготить сотрудника, поскольку не преследует цель работать в обычном штатном режиме с девяти до шести, а дает свободу распределения времени. Это и есть ориентация на результат.

Можно раз в день спрашивать отчет по этапам выполняемой задачи, но необходимость проверять сотрудника, чем он занимается каждый час, отпадает. Не нужно включать “классного руководителя” и следить за таймингом. Ваши сотрудники — взрослые люди. Стоит дать им возможность самостоятельно распределить рабочее время для выполнения задачи.

Живой интерес к рабочему процессу сотрудника

Ежедневная, еженедельная или отчетность за любой другой период — верный способ держать руку на пульсе и контролировать в моменте выполнение плана, направление движения проекта, динамику развития бизнеса. Если добавить сюда живой интерес, можно также увидеть рост эффективности сотрудников.

Пример. Менеджер по продажам работает удаленно с телефонии и все лиды и сделки ведёт в срм-системе. Руководителю отдела продаж достаточно зайти в систему в любой момент и увидеть, какая работа проделана. А что, если РОП сделает дополнительное касание и свяжется с менеджером, чтобы лично побеседовать о прошедшем дне? Похвалить сотрудника, узнать, какие самые частые возражения от потенциальных клиентов были за день, попросить рассказать о том курьезном звонке, где “дядечка хотел в подарок взрослому внуку заказать у нас грабли и тяпки, чтобы тот приезжал к нему почаще на картошку”.

После такого общения с менеджерами на групповом или индивидуальном созвонах, руководитель может оставить обратную связь в рабочий чат, ещё раз поблагодарив коллектив за продуктивный день.

Обучение без принуждения

Хороший сотрудник всегда готов расти и обучаться. Стремится подняться по карьерной лестнице и впитывает информацию, что называется, как губка. Это первый критерий, по которому вы как руководитель можете определить, в каких сотрудников вкладываться своим временем и привлечением коучей, покупкой дополнительных курсов.

Конструктор Сергей занимается 3D-проектированием. С появлением новых 3D-программ вы понимаете, что внедрив их у себя в компании, процесс производства пойдет эффективнее. Сергей рад повысить собственную квалификацию и вы предложили ему пройти обучение.

Так себе история, если вы скажете Сергею: “Найди подходящие курсы, скинь мне, я посмотрю. Что подойдет — перешлешь в бухгалтерию на оплату”. Начать стоит с того, чтобы выделить в графике Сергея наиболее свободный период, когда можно пройти, например, онлайн-обучение, не выходя из офиса или предоставить командировку, если это будет офлайн-конференция (или подобное). Предлагая возможность повысить квалификацию за счет компании, не делайте для сотрудника обучение обузой. Задействуйте для обучения только рабочие часы.

В зависимости от специфики бизнеса, обучение сотрудников можно проводить и собственными силами. Пусть с новенькими поделятся опытом выше стоящие или дольше работающие ваши специалисты. Продумайте систему поощрения для последних.

Сотрудникам всегда есть, куда расти и чему обучаться. Поэтому, если вы пока не видите необходимости в профильном обучении, сделайте традицией раз в период приглашать коуча-фасилитатора для проведения мотивационного тренинга. Грамотно выстроенное мероприятие приглашенного гостя может положительно сказаться на мотивации сотрудников и зарядит их энергией на новый рабочий период.

Тандем материальной и нематериальной форм мотивации

Нет единого рецепта мотивации сотрудников для всех компаний. Именно поэтому важен индивидуальный подход к каждому бизнес-коллективу. Стратегические сессии с приглашенными бизнес-психологами решают эту задачу. Сегодня — вкратце поделимся малой частью тех приемов, которые вы сможете внедрить уже сейчас.

Каждый сотрудник — личность. Одному подойдут формы материальной мотивации, другому — нематериальной, а третьему — тандем из разных форм мотивации. Как раз о тандеме и пойдет речь дальше.

К материальным формам мотивации можно отнести не только денежные поощрения (бонусы, премии), но и вознаграждение, эквивалентное денежному. В зависимости от заслуг, нематериальное поощрение может быть представлено как в виде интересной профильной книги, так и в виде путевки в загородный или заграничный отель.

Возможно, ваш сотрудник занимается коллекционированием монет, слоников, открыток — интересуйтесь. И поощряйте сотрудника соответственно его интересам. Тогда окажется, что новый предмет в коллекции ему будет ближе и больше по душе, чем пять, десять, пятьдесят тысяч премии к зарплате. Сопоставляйте и будьте участны.

Возвращаясь к тандемной системе поощрения, определите денежную и эквивалентную части. За премию сотрудник скажет вам спасибо (или “служу компании”), а за презент — вы услышите больше эмоций и укрепите атмосферу семьи в коллективе.

Прием “ценный сотрудник”

Собственник бизнеса, увлекаясь гольфом, собрал, путешествуя по миру, несколько мячей, которые побеждали в его исполнении. К юбилею компании он заранее прислал каждому из лучших сотрудников по такому мячу. А уже на празднике взял слово и объяснил, что значат для него эти мячи и почему именно этим сотрудникам они были присланы. Глубоко, красиво, ценно.

Прием “внимание к хобби сотрудника”

И вновь поговорим о том, что собственник компании — сам или делегируя HR специалисту — помнит и знает об увлечениях сотрудников. И, помимо обычного поздравления, например, на Новый Год, вручает методологу в его личную коллекцию — колоду карт, дизайнеру — набор детских книг от трех до пяти лет его ребенку, а копирайтеру — сертификат на покупку книг в Литрес.

Продавец или кладовщик будут рады новой именной кружке, которую будут держать на рабочем месте и каждый раз вспоминать о внимании руководителя. Но это всё о праздниках. Как можно подбадривать сотрудников каждый день?

Прием “ежедневный сюрприз”

Включите в ежедневное сообщение сотрудникам в мессенджере, что после того, как будет сдан последний отчет, всех будет ждать сюрприз. И каждый раз после последнего отчета присылайте в чат креатив: смешную или мотивирующую картинку, собственное видео с благодарностью и, например, личным событием дня, ссылку на книгу или фильм, личный курьезный факап дня и так далее. Старая истина “хлеба и зрелищ” — работает и здесь.

О серьезном: проработка гибкой системы мотивации

Теперь у вас есть представление о том, как совмещать денежную мотивацию и её аналоги в некоторых других формах, однако, это не всё. Как рассчитать мотивацию сотрудника, чтобы работа являлась стимулом для личных достижений?

На этом этапе бизнес привлекает коуч-специалистов и бизнес-психологов, чтобы выявить потребности сотрудников. Рассмотрим один распространенный прием.

В начале месяца / квартала / проекта или любого отчетного периода, помимо рабочих задач, оставьте на совещании несколько минут для того, чтобы сотрудник озвучил свою “хотелку” периода. Кто-то пожелает новую модель кроссовок, кто-то кофеварку, третий — спортивный велосипед или абонемент в фитнес; путешествие, элитный ресторан, частный детский сад ребенку, полет на воздушном шаре и так далее. Ваша задача (совместно с руководителями отделов, если такие есть в вашем бизнесе) — прописать мотивацию, при которой сотрудник сможет позволить себе желаемое при окончании данного рабочего периода.

Некоторые компании практикуют, помимо пряника в виде хотелки, кнут в виде штрафа за недостижение результата. Сценарий аналогичный: кнут может быть как в денежном выражении, так и в нематериальном (готовить всем кофе по утрам). Так появляются традиции будущих компаний-легенд. Хотите разработать и внедрить собственные традиции, а также, четкий индивидуальный план мотивации сотрудников? Бизнес-коучинг вам поможет. Становитесь живой легендой!

Для сохранения ценных кадров руководителю важно понимать, что невыполнение задач сотрудником может быть связано не с обычной ленью, а с профессиональным выгоранием. Тема серьезная, поскольку глубоко пускает корни в психологию и непременно отражается на бизнес-процессах.

Профессиональное выгорание сопровождается моральным, умственным и физиологическим истощением. На практике это можно увидеть, если сотрудник:

• начинает искать причины не приходить на планерки и совещания

• старается избегать общих мероприятий (даже праздничных)

• часто высказывает недовольство относительно поставленных задач или работы коллег

• выглядит уставшим и начинает болеть
  

При этом, вы можете узнать от других работников или из соцсетей, что данный сотрудник сохраняет интерес к личной жизни: путешествует и продолжает активно проводить время с семьей, увлекается хобби и отдыхает с друзьями. Позднее выгорание отражается и на личной жизни сотрудника.

Не стоит ждать усугубления ситуации. В идеале можно сразу внедрить профилактику выгорания. Поэтому давайте рассмотрим решения, которые помогут в обоих случаях: когда мы предупреждаем выгорание сотрудников и когда мы уже видим первые симптомы выгорания.

Минимизация факторов, способствующих выгоранию

Один из самых простых способов понять сотрудника — посмотреть на себя и на свои задачи. Любой сотрудник, будь то руководитель или исполнитель, видят перед собой рабочие процессы в предстоящей работе и соглашаются на них, если большая часть этих процессов ему по душе. Всегда есть та самая малая часть, которая тяготит, но не превалирует над основными.

Давайте на примере. Сервис-менеджер онлайн-школы занимается подключением новых учеников к обучающей платформе, заводит участников в чаты и занимается рассылкой анонсов. Также, в его функции входит урегулирование вопросов по возвратам за обучение. Последнее — это та минимальная часть работы, которая не мотивирует сотрудника, однако, он с ней согласен.

В случае, когда новых участников становится меньше, а вопросов по возвратам больше, сервис-менеджер может терять мотивацию к работе. И начинает переходить из амплуа дипломата в юриста и бухгалтера, чтобы вести диалог с выходящими из обучения участниками на равных.

Новых, пусть даже в небольших количествах, участников сервис-менеджер уже не будет встречать с тем же энтузиазмом, поскольку погрязнет в изучении оферты и других документов. Лучшее решение — делегировать возвраты отдельному сотруднику. Например, менеджеру в “отдел заботы” или в “отдел урегулирования возвратов” Этого достаточно, даже без подключения дополнительных форм материальной или нематериальной мотивации.

Исключение переработок

Даже так: строгий контроль за переработками и их недопущением. Да, есть форс-мажор ситуации, когда важно остаться после рабочего дня всему техническому отделу, чтобы подготовить новую страницу сайта. Но это разовая история, которая должна предполагать финансовое поощрение. Однако, переработки на постоянной основе — это та причина, по которой квалифицированные специалисты и проверенные, надежные сотрудники ищут себе новое место работы.

Смотрите на ситуацию трезво: по какой причине вы допускаете или даже требуете переработку? Желаете сэкономить на найме дополнительных сотрудников или решили “выжать” из своих подчиненных все соки? А может, просто соглашаетесь с сотрудником, который сам рвется работать “за троих”?

Каждый из этих вариантов является пагубным для бизнеса. Некоторые руководители стараются уложиться в рабочие дни и часы сотрудника, но при этом, дают объем работы сверх нормы. И этот вариант — тоже верный путь в текучку кадров. Посчитайте, что вам выгоднее — взять дополнительного сотрудника для равномерного распределения обязанностей или постоянно вкладывать время и средства на поиск и обучение новых сотрудников? Стабильно растущие компании выбирают первый вариант.

Трекинг успехов

Теперь давайте рассмотрим ситуацию, когда сотрудник не перегружен приятными и неприятными задачами. Всё успевает и нет повода для беспокойства. Однако, “стоячая вода” здесь не лучше бурного потока. Ваша задача — подсвечивать успехи сотрудника. Здесь можно включить требование. Например, отчет достижений за день / неделю / месяц или всё вместе. Делайте скриншоты, фото, видео, графики собственных достижений за период, подавая пример сотрудникам.

Если вы ещё не вводили такую практику в свой штат сотрудников — попробуйте, и будете удивлены росту мотивации без привлечения других её форм. Результаты за день или за более долгий период всегда мотивируют на новые достижения, даже если эти результаты минимальны. Отсутствие положительных результатов — повод разобрать с сотрудником проблемы, с которыми он сталкивается на пути к достижениям. Золотое правило: отсутствие результата — тоже результат; негативный опыт (например, безрезультатное общение с клиентами или несложившийся договор с подрядчиком) — тоже опыт!

Вывод

Концентрация сотрудника на его ключевых, комфортных задачах, отсутствие переработки и подсвечивание даже небольших успехов и достижений — является профилактикой выгорания и способом борьбы с ним на первых стадиях.