Часто итоги года включаются в первую часть корпоратива или в одну из последних планерок, где руководство перечисляет достижения компании за год, отмечает ключевых сотрудников и желает всем отличных праздников и продуктивности в новом году

Бизнес – это про эффективность каждого проводимого мероприятия, преследующего определенные цели. Поэтому процесс, который включает встречу по итогам года, можно и нужно оцифровывать.

.

Цели встречи по итогам года для компании

1. Понять, насколько команда приблизилась к достижению годовой цели

Главные и второстепенные события года, возможность системно проанализировать работу с целями, подвести план-факт работы с целями, обсудить ежемесячные показатели планов на линии времени, провести рефлексию итогов в общем обсуждении.

2. Выявить зоны роста и развития на несколько этапов вперед

Понять, что получилось, что нет, отметить, чем вы гордитесь, а что по-прежнему озадачивает, зафиксировать, что вы командно готовы обсудить подробнее и какие совместные достижения могли бы приблизить к достижению целей.

3. Сформировать четкое и ясное стратегическое видение и сплотиться вокруг единых целей

На встрече по итогам года можно сформировать образ четкой глобальной картины будущего компании, скорректировать и утвердить миссию и ценности как ресурсы, предложить инновации и составить декомпозицию целей до КФУ.

.

Цели встречи по итогам года для сотрудников

• Атмосфера сотрудничества

Совместная работа над проектом – лучшая тактика для выращивания атмосферы сотрудничества, потому что люди заинтересованы взаимодействовать между собой и поддерживать друг друга

• Повышение доверия

В команде, где участники доверяют друг другу и руководителю, снижается вероятность конфликтов, повышается продуктивность и эффективность работы

• Открытый диалог

Открытый диалог развивает навыки безопасного диалога с вниманием и уважением к смыслам и интересам каждой из сторон, раскрывая способность договариваться

• Целостное видение

Используя целостное видение, участники способны воспринимать компанию не как небольшие подразделения, которые действуют по отдельности, а как набор областей, которые работают вместе для общего блага, и анализировать процессы в глобальном, а не фрагментарном масштабе

• Фиксация результатов

После целостного видения уже можно собрать все точки принятия решений и изложить на бумаге свои глубочайшие ценности. Это объединяющий процесс, который помогает людям расширять возможности

• Обогащение опытом

Любой опыт делает людей живыми. Сотрудники охотно обмениваются идеями, тем самым, помогая компании следовать последним тенденциям рынка, что положительно влияет на внедрение инноваций и на повышение производительности

.

Как правильно провести встречу по итогам года

Специалисты проекта “В Гармонии”, являясь внешними фасилитаторами, помогают заметить множество возникающих деталей, которые упускаются внутренними руководителями в связи с операционной деятельностью и контролем процессов. Таким образом проявятся факторы, которые позволят компании “взлететь” в 2024 году.

Предлагаем вам пошаговый план, который удачно впишется в любую компанию.

Шаг 1

Открывает итоги лидер или владелец компании, рассказывая о том, как в целом прошел год. Что было им замечено, что было важного, что удалось.

После этого слово передается ведущему, который просит, в зависимости от количества человек, обсудить со всеми или в мини-группах правила взаимодействия на данном мероприятии.

• В чем важность итогов года?
• Что хочется получить в конце мероприятия?
• Каких сегодня нужно придерживаться правил?

После обсуждения лидер от мини-групп презентует ответы на флипчарте или онлайн-доске.

Шаг 2

Теперь нужно вспомнить все события, которые происходили в компании за год, в идеале, по месяцам или, как минимум, кварталам.

Все участники разбирают бумажки разного цвета и пишут на них все, что запомнили из жизни компании: из радостных моментов, из нейтральных, из негативных. Эти бумажки ведущий помещает на флипчарт по линии времени и получается целая событийная карта года. События озвучиваются каждым участником, а другие члены команды внимательно слушают, не комментируя.

Очень важно, чтобы атмосфера сохранялась максимально открытая и безопасная. Кто-то может не захотеть после обсуждать события и это нормально! Ведь тут мы касаемся внутренних эмоций, которые сохранились в человеке.

После этого следует переходить к финансовым показателям, чем следует заняться в шаге 3.

Шаг 3

Ведущий распределяет участников на 2 группы и просит одну группу вспомнить план продаж по месяцам, а другую группу – фактическое выполнение плана, также по месяцам.

Далее нужно распределить на линии времени показатели на разных цветных стикерах. Там, где показатели не были выполнены – также отметить другим цветом.

Вся команда после этого изучает все показатели, обсуждает и рефлексирует. Ведущий коуч работает с командой, направляя внимание каждого на важные инсайты, мысли и эмоции.

Шаг 4

Важный шаг, в котором нужно уделить достаточно времени на поиск новых идей, креативных и творческих.

Вопросы, которые следует обсудить на этом шаге, такие:

• Что мы точно не должны больше забывать?
• Что хорошо сработало?
• Что следует сделать по-другому в будущем году?
• Над чем стоит подумать и разработать новые решения?
• Что мы могли упустить и что следует попробовать новое?

Все ответы собираются на флипчартах. После чего находятся схожие стикеры, в которых есть улучшения для роста и тестирования гипотез, и формируются в единый список.

Выбираются ответственные, предполагаются сроки и определяются необходимые результаты.

Фактически, у вас получилось планирование на ближайшее будущее в новом году. В конце мероприятия мы просим участников оценить событие и свериться с результатами, заявленными в начале командной сессии.

Лидер благодарит команду за открытый диалог и принятые обязательства.

Кажется, итоги удались! Надеемся, вам понравился инструмент – на наш взгляд, это простая и эффективная методика, позволяющая затронуть и эмоции, и создать полезный план для будущего.

.

Сформированный пул экспертов

Команда наших коучей формировалась годами. Мы разные как личности и обладаем разными сильными сторонами. Мы сонастроены друг с другом и чувствуем, когда в ходе сессии нужно поддержать или дополнить информацией с другой точки зрения для лучшего понимания процесса командой. Это позволяет быть в гармонии в ходе всей сессии всем участникам, поддерживать энергию группы и помогает генерить самые инновационные решения.

Мы провели сотни командных сессий и десятки трансформаций, что позволяет нам подходить к ведению сессий гибко и иногда “переобуваться” на ходу, подстраиваясь под динамику группы, ведь в ходе сессий могут проявляться неожиданные ситуации, которые требуют незамедлительных решений.

На текущий период с вашей командой будут работать:

• Эксперт по генеративным изменениям и настройке корпоративного управления на основе Agile Metodology

• Эксперт по управленческим компетенциям линейного, среднего и высшего руководящего звена

• Эксперт SCRUM, Kanban, SWAY и Agile Metodology в сферах бизнеса и ИТ

• Эксперт по развитию коммуникативных навыков и систематизации бизнес-процессов

Наши специалисты помогут вашей компании получить новые результаты и удовлетворение от проделанной работы. Подведение итогов года и закладка фундамента для нового – то необходимое, что позволит перестроить некоторые бизнес-процессы и зарядиться энергией на новый 2024 год!

Выгорание и неудовлетворенность сотрудников

Если сотрудник не видит перспектив собственного роста в компании, а задачи превратились в рутину, – он может потерять интерес не только к рабочему процессу, но и к рабочему месту. Сотрудник станет посвящать рабочие часы поиску новой работы или даже просто мыслям по этому поводу, что негативно скажется на скорости и качестве выполняемых задач.
Также, к выгоранию может привести большое число дополнительных задач, не подкрепленных мотивацией, и постоянная критика со стороны руководства.

.

Падение дисциплины

Сотрудник не на связи, перестал сдавать ежедневные отчеты, холодно общается с клиентами и коллегами, пропускает совещания, нарушает субординацию – всё это может быть результатом отсутствия определенных инструментов мотивации или использования неподходящей данному бизнесу системы мотивации сотрудников.

.

Несоблюдение сроков выполнения задач

Человеческая норма: мы не делаем того, что не считаем важным. Если руководитель делегирует важную задачу, но не показывает сотруднику через мотивацию, почему выполнение этой задачи будет важным не только для бизнеса, но и для самого сотрудника, есть риск срыва дедлайна по задаче. И как следствие – замедление бизнес-процессов: в зависимости от должности сотрудника это может быть и снижение оборота, прибыли.

.

Низкое качество выполняемых задач

Если сотрудник, отдел или даже весь штат понимает, что сдать задачу вовремя важнее, чем сделать её качественно, – это показатель неверно выстроенной мотивации. “И так сойдет” – утверждал Вовка в Тридевятом царстве, пока не понял, почему важно делать всё на совесть. Но в отличие от сказки, в бизнесе не так просто будет потом исправить то, что сделано некачественно. Как правило, эти исправления требуют больших вложений финансов и времени предпринимателя.

.

Раздробленность команды

Правильно подобранная система мотивации решает задачу сплоченности команды. Вспомните команды супергероев: каждый, обладая индивидуальной суперсилой, только в командной игре может принести пользу и успешно завершить операцию по спасению мира от зла.

Посмотрите на великие бизнес-компании, крупные сообщества, сильные государства или лучшие спортивные коллективы – их успех стоит на трёх китах: грамотном лидере, сплоченной команде и верно выбранной стратегии на пути к общим целям!

.

Отсутствие инициативы и новых идей от сотрудников

Ежедневно выполняя одни и те же задачи, сотрудник видит плюсы и минусы процессов. Понимает, как можно ускорить выполнение, повысить качество, что стопорит процесс и как это исправить. Однако, при отсутствии материальных или нематериальных форм мотивации, желание проявлять инициативу у работника не возникает. Предприниматель в таком случае теряет одну из возможностей роста – обратную связь сотрудников.

.

Низкий профессиональный уровень работников

Мотивация может являться как толчком к желанию сотрудника развиваться профессионально, так и сущностью этого развития. Если сотрудник не видит перспективы роста – он не будет искать возможности узнавать новое о бизнес-процессах в вашей компании, изучать возможности повышения качества и скорости выполнения задач. Также, отсутствие возможности обучения в предложенной сотруднику мотивации, повышения квалификации, снижает его вовлеченность в работу и развитие компании.

Как следствие, предприниматель получает штат сотрудников, работающих на автопилоте, которые не вырастут профессионально даже спустя долгое время. А конкуренты займут за это время свободную долю рынка.

В книге “Пять пороков команды” автор Патрик Ленсиони отмечает, что не финансы, стратегии и технологии являются конкурентным преимуществом, а только командный дух. Достичь лидерства на рынке в своей нише можно, когда все сотрудники компании смотрят в одном направлении.

Командный дух – это чувство сплоченности людей, объединенных общей целью и стремящихся к ней. Это ощущение сотрудником своей ценности в компании, возможности благотворно повлиять на общие результаты. Это гарант крепости компании, основанной на взаимовыручке сотрудников, их взаимной поддержке в неудачах и успехах.

Но даже в компаниях, где командный дух развит и подкреплен миссией и ценностями, случаются проблемы, которые нельзя решить только внутренними силами. Одна из них – эмоциональное выгорание сотрудника. Случился, например, у человека ремонт в квартире. Затянулся. То материалы не может найти, то мастера не так поклеили обои, то соседи ругаются из-за шума. Сотрудник приходит на работу с надеждой забыться и провести день продуктивно в своем любимом коллективе, выполняя привычные задачи без стресса. Но мысль о ремонте не отпускает, нагнетает, выжимает все силы.

Как может помочь компания в данном случае? Максимум, что может предложить руководство – это отпуск на время ремонта. Но сотрудник его не берет, потому что не хочет оставаться с гнетущей его долгое время проблемой один на один. И вот уже, кроме слов одобрения от коллег, наш герой не может получить другую помощь. Незаметно для себя и окружающих он впадает в состояние эмоционального выгорания.

Так может, там его пока и оставить? Работа в компании идет своим чередом, ну а проблемы – они у каждого случаются.

Но давайте представим пит-стоп на Формуле 1. Несколько работников подходят к авто, чтобы в считанные доли секунды сделать свою работу. Каждое движение играет решающую роль. Каждая заминка – верный путь к проигрышу. И лишь бесконечные тренировки, оттачивающие синхронность действий ведут в итоге к успеху. 

В бизнесе внимание к деталям также играет большую роль. И если какая-то проблема не решается внутренними силами, это не повод оставить её и не замечать. Это повод пригласить стороннего эксперта. Справиться с эмоциональным или профессиональным выгоранием сотрудников могут помочь бизнес-психологи. Проект “В Гармонии” уже долгие годы практикует внедрение авторской системы, способствующей профилактике выгорания сотрудников в компаниях, которые к нам обращаются. Результаты нашей работы говорят об эффективности системы. Для вас остается один вопрос: кто обратится к специалистам “В Гармонии” раньше – вы или ваш конкурент?

Профилактика проблем коммуникации

За счет предлагаемых в рамках командных сессий игровых ситуаций сотрудники могут увидеть, как быстро решаются проблемы благодаря обычной открытой коммуникации.

Кроме того, если сотрудники в рабочее время чаще общаются в переписках, то встреча и общение на таком мероприятии поможет узнать интонационные особенности каждого, что помогает в дальнейшем при переписке. Вспомните, как вы общаетесь в сообщениях с человеком, речь которого слышали: наверняка вы мысленно проговариваете предложение так, как это сделал бы ваш оппонент.

.

Выявление лидеров и исполнителей

Неожиданной для вас может оказаться активность некоторых сотрудников в неформальной командной встрече, тогда как в рабочем процессе они особо не заметны и не особо проявляют инициативу.

Во-первых, это может означать, что пришла пора небольшой ревизии или перестановки в кадрах. Во-вторых, возможно, руководству стоит пересмотреть систему мотивации, чтобы активные сотрудники охотно проявляли инициативу и делились свежими идеями.

.

Создание позитивной среды

Речь, в большей степени, не о том, что после командных мероприятий все станут друг друга любить и делиться зефирками. Но та положительная атмосфера, то послевкусие, которое останется у сотрудника после мероприятия – поможет ассоциировать работу на подсознательном уровне с чем-то хорошим.

Вспомните прошедший год и вы отметите, что вам больше запомнились именно хорошие яркие моменты. В личных фото и видео мы также стараемся сохранить приятные события: поездки, кафе, отели, прогулки, встречи с друзьями. Так пусть и у ваших сотрудников в копилке позитивных воспоминаний будет больше таких, которые связаны с их коллективом, руководством и рабочим пространством в целом.

.

Повышение мотивации штата

Опять же. Давайте не будем вспоминать такие курьезные ситуации, когда в рамках командообразования проводят соревнования, а за первое место предлагается, например, корзина фруктов. Речь о долгосрочной мотивации, когда на мероприятии вы награждаете лучших (в идеале – оценить несколько сотрудников в разных номинациях и не ограничиваться похвалой только своих любимчиков или самых дорогих руководителей). Хвалите одного так, чтобы другой именно замотивировался, а не махнул рукой и уволился, потому что его недооценили по сравнению в коллегой.

Пусть каждый почувствует себя значимым. Недавно пришел в компанию, а уже смог проявить свои скиллы в командных сессиях и со всеми познакомиться – молодец. Всегда заботливо заказывает воду и стаканчики в офис – молодец! Заранее скрупулезно продумайте момент награждений и поощрений: кого, за что и какую пользу это прилюдное поощрение принесет компании.

.

Поднятие командного духа

“Всё хорошо” может быть и у конкурентов. Приятный коллектив, приемлемая зарплата и грамотная система мотивации – хорошему специалисту это предложат не только в вашей компании.

И здесь на помощь приходят командные мероприятия, где вы сможете напомнить о себе как о сильном лидере и одновременно сердечном руководителе. О миссии компании и о её ценностях. И, конечно, подчеркнуть, что всё это держится на том штате профессионалов, которые есть сейчас в компании.

.

Учесть каждый из показателей

Как прописать сценарий командных сессий, чтобы взять во внимание каждый из показателей, достичь целей на мероприятии и собрать аналитику результатов для дальнейшей работы?

Можно делегировать профессионалам! Бизнес-коучи проекта “В Гармонии” специализируются на проведении командных и групповых сессий в компаниях разного масштаба: от коллективов в 5-20 человек до крупных компаний и организаций со штатом от 300-500 человек. Благодаря опыту проведения командных мероприятий в компаниях разной направленности и численности, мы знаем, какая комбинация инструментов подойдет для работы в том или ином коллективе.

Растет число компаний, где штат сотрудников – несколько сотен человек, а офисы расположены в разных городах и странах. Для эффективной работы удаленных офисов руководство, зачастую, принимает решение отправлять на новые места проверенных сотрудников. Также, сотрудник может уехать в другой город или за границу по личным причинам, продолжая работу в онлайне. Однако, штатная единица – это, в первую очередь, человек. И релокация для многих может оказаться стрессом.

.

Риски для бизнеса с релокацией сотрудника

Эффективный специалист, который показывал не прежнем месте высокие результаты, после переезда ощущает удрученность, спад энергии и реже выходит на связь. Причина –  адаптация на новом месте, отсутствие близких рядом и решение первых бытовых задач: вопросы документов, проживания, питания, выхода в интернет. Изучение поблизости магазинов, аптек, нужного транспорта и прочее.

Если решение бытовых задач – вопрос нескольких дней, то с психологическим состоянием сотрудника не всегда может помочь только время. И даже наоборот – не внедряя специальную систему адаптации, со временем эмоционально угнетенное состояние сотрудника может усугубиться.

Для бизнеса это – невыполнение плана и упущенная прибыль. Для руководства – сомнение в эффективности сотрудника. Для сотрудника – это снижение активности и  период мыслей “на своем ли я месте”.

.

Как вернуть сотрудника в строй

Избежать проблем, связанных с релокацией сотрудников, можно с помощью специально подобранной системы поддержки. Специалисты проекта “В Гармонии” помогают компаниям в разработке и внедрении индивидуальной программы психологической помощи.

Одна из ключевых проблем, которую решает программа поддержки – выгорание сотрудника в первые месяцы работы на релокации. Поскольку в этот период сотрудник выполняет не только рабочие задачи, но и бытовые. А также, переживает новые эмоции, часто отвлекающие от работы. По нашей статистике, три из четырех компаний обращаются именно с вопросом о выгорании своих сотрудников.

Не стоит забывать, если в первое время не распознать так называемые «первые звоночки» выгорания и вовремя не принять меры для улучшения психического здоровья, то это может привести к хроническому стрессу и потере смысла в работе и жизни.

В программу поддержки входит:

• выявление эмоциональных “болевых точек” сотрудников через анкетирование, беседы и опросы,
• внедрение специальных рабочих и мотивационных условий для релоцированных сотрудников,
• создание чата-поддержки и календаря онлайн-сессий. 

Дополнительные механики применяются в каждом случае индивидуально. Благодаря синтезу стандартной программы и индивидуальных механик, результаты получаются следующие:

При разработке программы поддержки специалистами проекта “В Гармонии” данная таблица ситуаций “до / после” также составляется индивидуально и включает больше десяти пунктов. Таким образом, руководство может контролировать эффективность программы и корректировать механики при необходимости.

Признавая в условиях релокации человеческий фактор и предупреждая возможные проблемы, сотрудник сохраняет эффективность, а бизнес выигрывает в прибыли.

К специалистам проекта “В Гармонии” обратилась Любовь Ф., руководитель производственного подразделения металлических конструкций. Совместно с командой штатных специалистов Любовь решает нестандартные задачи по использованию металла.

.

Точка А

На момент обращения к нам проект по металлам был убыточным. Внутри штата четко прослеживался разрыв компетентности. 

Сотрудники продающего подразделения имели знания и возможности для работы с нестандартными проектами, в то время как сотрудники производственного подразделения имели только поверхностное понимание относительно процессов в новых проектных заданиях.

Отсюда возник ряд проблем, разобраться в которых взялись бизнес-психологи проекта “В Гармонии”:

• неэффективная коммуникация между сотрудниками (искажение информации и медленная обработка);
• неохотное выполнение задач и несоблюдение сроков;
• негативная атмосфера в коллективе, отсутствие культуры общения;
• диалоги на повышенных тонах между руководителем и подчиненными;
• выгорание и отсутствие мотивации каждого члена команды;
• отсутствие грамотного делегирования

Все эти проблемы сказывались на качестве выполнения задач и работы с клиентами. Также, появлялся дополнительный расход ресурсов, финансов и времени.

Запрос Любови при обращении к нам: построить эффективную команду, развить навыки коммуникаций в коллективе и оптимизировать всю систему коммуникаций.

.

Как строилась работа

Клиентка зашла в работу с командой на год, чтобы выстроить систему трансформации всей команды и ее лично. С нашей стороны была проведена диагностика по спиральной динамике с последующим анализом результатов. На их основе была построена стратегия работы с руководителем и командой.

В стратегию входило индивидуально простроенное обучение, коучинг команды и руководителя и разработаны программы командообразующих мероприятий (тимбилдиги). А также, разработана и внедрена культура взаимодействия при работе с клиентами и внутри команды. 

Мы проводили командные сессии и каждые 2 недели устраивали ретроспективы в различных форматах. Работа была проведена по направлениям: личная эффективность, взаимодействие в команде, культура общения.

.

Точка Б

В первые 12 месяцев работы команда сделала рост +27% в финансовых результатах.

На данный момент (лето 2023 г.) отмечен рост в +13%.

Любовь делится, что команда стала самостоятельной и инициативной. Коммуникация стала соответствовать целям команды и бизнеса. В настоящее время информация внутри штата передается и обрабатывается легко и быстро, соблюдая сроки и план продаж. Задачи и ответственность распределены, каждому сотруднику понятен фронт работ. Соблюдается субординация, а проблемы делегирования искоренены.

Таким образом, запрос клиентки был удовлетворен на 100 % за счет многоступенчатой системы анализа ситуации и внедрения изменений. А также, на высокие результаты работы с проектом и командой Любови повлиял индивидуально составленный бизнес-коучами план обучения.

Когда сотруднику нравится его рабочее пространство (руководство, коллектив, задачи, зарплата, возможности роста и т.д.), он полон сил, энергии для выполнения задач. Но если поработать над повышением лояльности сотрудника к компании и его вовлеченностью, то помимо привычных цифр выполнения плана, он выдаст вам пару свежих идей по развитию, будет делать чуть больше, чем от него ожидают и станет для руководства надежной опорой в том, чем занимается в компании.

Прозрачность целей и ответственности сотрудников

Есть ли у вас задачи, которые распространяются не на определенного сотрудника, а на весь штат в целом? Это может быть что-то незначительное. Например, заказ воды в кулер, заказ канцелярии, периодическая проверка отзывов о компании в сети и т.д. Если задача не определена по времени, не конкретна, не измерима – она не только рискует быть невыполненной, но и тяготит сотрудников.

Решение: при постановке задачи можно применять SMART-подход и поручать каждому сотруднику её выполнение по очереди (если задача цикличная).

Знают ли Ваши сотрудники зону ответственности и то, какой ценный конечный продукт каждый из них даёт компании? Если нет, важно поработать над этим вопросом. Прозрачность целей, задач и ответственности позволит сотруднику концентрироваться на правильных действиях, а значит, показать бОльшую эффективность.

Вовлечение сотрудников в обсуждение будущего компании

Сюда входит формирование ценностей и миссии компании, освещение достижений и конфиденциальной информации (только “для своих”). Работник, который видит доверительное к себе отношение прямого руководства и собственника бизнеса, сам будет расположен оказывать доверие и устанавливать более тесные отношения. Не станет копить груз невысказанности, будь то проблемы в проекте или идеи по улучшению.

Сопричастность к высокому, к благой миссии, которой придерживается ваш бизнес, даст сотруднику стабильность и желание развиваться именно с вами. Из двух бизнес-локомотивов с равными условиями работы, сотрудник выбирает тот, у которого четко прописан курс и шаги к достижению целей. Отсюда следующий прием для повышения вовлеченности сотрудников.

Участие в мозговых штурмах и ориентация на результат

Итак, работник понимает собственные задачи, общие цели компании, её миссию и это уже мотивирует его на работу с повышенной эффективностью. Как правило, при таком сценарии появляются новые варианты подхода к выполнению бизнес-процессов или этапов проекта. Ими сотрудник может поделиться на совещаниях в формате “мозговой штурм”. Давайте на примере.

Менеджер туроператорской компании предлагает на совещании рассмотреть несколько новых партнеров, которые организуют встречу туристов на уже проработанных и запущенных направлениях. Обсудив совместно эту идею, каждый сотрудник озвучивает возможные плюсы и минусы, что подводит к решению аккуратно протестировать идею и, как результат, – пустить две ближайшие группы с привлечением одного нового партнера.

Ответственный сотрудник отправляется на ресерч партнеров (онлайн или офлайн переговоры, поиск отзывов) и к концу недели (ставим срок выполнения) приходит с окончательным решением. Такая задача не будет тяготить сотрудника, поскольку не преследует цель работать в обычном штатном режиме с девяти до шести, а дает свободу распределения времени. Это и есть ориентация на результат.

Можно раз в день спрашивать отчет по этапам выполняемой задачи, но необходимость проверять сотрудника, чем он занимается каждый час, отпадает. Не нужно включать “классного руководителя” и следить за таймингом. Ваши сотрудники – взрослые люди. Стоит дать им возможность самостоятельно распределить рабочее время для выполнения задачи.

Живой интерес к рабочему процессу сотрудника

Ежедневная, еженедельная или отчетность за любой другой период – верный способ держать руку на пульсе и контролировать в моменте выполнение плана, направление движения проекта, динамику развития бизнеса. Если добавить сюда живой интерес, можно также увидеть рост эффективности сотрудников.

Пример. Менеджер по продажам работает удаленно с телефонии и все лиды и сделки ведёт в срм-системе. Руководителю отдела продаж достаточно зайти в систему в любой момент и увидеть, какая работа проделана. А что, если РОП сделает дополнительное касание и свяжется с менеджером, чтобы лично побеседовать о прошедшем дне? Похвалить сотрудника, узнать, какие самые частые возражения от потенциальных клиентов были за день, попросить рассказать о том курьезном звонке, где “дядечка хотел в подарок взрослому внуку заказать у нас грабли и тяпки, чтобы тот приезжал к нему почаще на картошку”.

После такого общения с менеджерами на групповом или индивидуальном созвонах, руководитель может оставить обратную связь в рабочий чат, ещё раз поблагодарив коллектив за продуктивный день.

Обучение без принуждения

Хороший сотрудник всегда готов расти и обучаться. Стремится подняться по карьерной лестнице и впитывает информацию, что называется, как губка. Это первый критерий, по которому вы как руководитель можете определить, в каких сотрудников вкладываться своим временем и привлечением коучей, покупкой дополнительных курсов.

Конструктор Сергей занимается 3D-проектированием. С появлением новых 3D-программ вы понимаете, что внедрив их у себя в компании, процесс производства пойдет эффективнее. Сергей рад повысить собственную квалификацию и вы предложили ему пройти обучение.

Так себе история, если вы скажете Сергею: “Найди подходящие курсы, скинь мне, я посмотрю. Что подойдет – перешлешь в бухгалтерию на оплату”. Начать стоит с того, чтобы выделить в графике Сергея наиболее свободный период, когда можно пройти, например, онлайн-обучение, не выходя из офиса или предоставить командировку, если это будет офлайн-конференция (или подобное). Предлагая возможность повысить квалификацию за счет компании, не делайте для сотрудника обучение обузой. Задействуйте для обучения только рабочие часы.

В зависимости от специфики бизнеса, обучение сотрудников можно проводить и собственными силами. Пусть с новенькими поделятся опытом выше стоящие или дольше работающие ваши специалисты. Продумайте систему поощрения для последних.

Сотрудникам всегда есть, куда расти и чему обучаться. Поэтому, если вы пока не видите необходимости в профильном обучении, сделайте традицией раз в период приглашать коуча-фасилитатора для проведения мотивационного тренинга. Грамотно выстроенное мероприятие приглашенного гостя может положительно сказаться на мотивации сотрудников и зарядит их энергией на новый рабочий период.

Тандем материальной и нематериальной форм мотивации

Нет единого рецепта мотивации сотрудников для всех компаний. Именно поэтому важен индивидуальный подход к каждому бизнес-коллективу. Стратегические сессии с приглашенными бизнес-психологами решают эту задачу. Сегодня – вкратце поделимся малой частью тех приемов, которые вы сможете внедрить уже сейчас.

Каждый сотрудник – личность. Одному подойдут формы материальной мотивации, другому – нематериальной, а третьему – тандем из разных форм мотивации. Как раз о тандеме и пойдет речь дальше.

К материальным формам мотивации можно отнести не только денежные поощрения (бонусы, премии), но и вознаграждение, эквивалентное денежному. В зависимости от заслуг, нематериальное поощрение может быть представлено как в виде интересной профильной книги, так и в виде путевки в загородный или заграничный отель.

Возможно, ваш сотрудник занимается коллекционированием монет, слоников, открыток – интересуйтесь. И поощряйте сотрудника соответственно его интересам. Тогда окажется, что новый предмет в коллекции ему будет ближе и больше по душе, чем пять, десять, пятьдесят тысяч премии к зарплате. Сопоставляйте и будьте участны.

Возвращаясь к тандемной системе поощрения, определите денежную и эквивалентную части. За премию сотрудник скажет вам спасибо (или “служу компании”), а за презент – вы услышите больше эмоций и укрепите атмосферу семьи в коллективе.

Прием “ценный сотрудник”

Собственник бизнеса, увлекаясь гольфом, собрал, путешествуя по миру, несколько мячей, которые побеждали в его исполнении. К юбилею компании он заранее прислал каждому из лучших сотрудников по такому мячу. А уже на празднике взял слово и объяснил, что значат для него эти мячи и почему именно этим сотрудникам они были присланы. Глубоко, красиво, ценно.

Прием “внимание к хобби сотрудника”

И вновь поговорим о том, что собственник компании – сам или делегируя HR специалисту – помнит и знает об увлечениях сотрудников. И, помимо обычного поздравления, например, на Новый Год, вручает методологу в его личную коллекцию – колоду карт, дизайнеру – набор детских книг от трех до пяти лет его ребенку, а копирайтеру – сертификат на покупку книг в Литрес.

Продавец или кладовщик будут рады новой именной кружке, которую будут держать на рабочем месте и каждый раз вспоминать о внимании руководителя. Но это всё о праздниках. Как можно подбадривать сотрудников каждый день?

Прием “ежедневный сюрприз”

Включите в ежедневное сообщение сотрудникам в мессенджере, что после того, как будет сдан последний отчет, всех будет ждать сюрприз. И каждый раз после последнего отчета присылайте в чат креатив: смешную или мотивирующую картинку, собственное видео с благодарностью и, например, личным событием дня, ссылку на книгу или фильм, личный курьезный факап дня и так далее. Старая истина “хлеба и зрелищ” – работает и здесь.

О серьезном: проработка гибкой системы мотивации

Теперь у вас есть представление о том, как совмещать денежную мотивацию и её аналоги в некоторых других формах, однако, это не всё. Как рассчитать мотивацию сотрудника, чтобы работа являлась стимулом для личных достижений?

На этом этапе бизнес привлекает коуч-специалистов и бизнес-психологов, чтобы выявить потребности сотрудников. Рассмотрим один распространенный прием.

В начале месяца / квартала / проекта или любого отчетного периода, помимо рабочих задач, оставьте на совещании несколько минут для того, чтобы сотрудник озвучил свою “хотелку” периода. Кто-то пожелает новую модель кроссовок, кто-то кофеварку, третий – спортивный велосипед или абонемент в фитнес; путешествие, элитный ресторан, частный детский сад ребенку, полет на воздушном шаре и так далее. Ваша задача (совместно с руководителями отделов, если такие есть в вашем бизнесе) – прописать мотивацию, при которой сотрудник сможет позволить себе желаемое при окончании данного рабочего периода.

Некоторые компании практикуют, помимо пряника в виде хотелки, кнут в виде штрафа за недостижение результата. Сценарий аналогичный: кнут может быть как в денежном выражении, так и в нематериальном (готовить всем кофе по утрам). Так появляются традиции будущих компаний-легенд. Хотите разработать и внедрить собственные традиции, а также, четкий индивидуальный план мотивации сотрудников? Бизнес-коучинг вам поможет. Становитесь живой легендой!

Для сохранения ценных кадров руководителю важно понимать, что невыполнение задач сотрудником может быть связано не с обычной ленью, а с профессиональным выгоранием. Тема серьезная, поскольку глубоко пускает корни в психологию и непременно отражается на бизнес-процессах.

Профессиональное выгорание сопровождается моральным, умственным и физиологическим истощением. На практике это можно увидеть, если сотрудник:

• начинает искать причины не приходить на планерки и совещания

• старается избегать общих мероприятий (даже праздничных)

• часто высказывает недовольство относительно поставленных задач или работы коллег

• выглядит уставшим и начинает болеть
  

При этом, вы можете узнать от других работников или из соцсетей, что данный сотрудник сохраняет интерес к личной жизни: путешествует и продолжает активно проводить время с семьей, увлекается хобби и отдыхает с друзьями. Позднее выгорание отражается и на личной жизни сотрудника.

Не стоит ждать усугубления ситуации. В идеале можно сразу внедрить профилактику выгорания. Поэтому давайте рассмотрим решения, которые помогут в обоих случаях: когда мы предупреждаем выгорание сотрудников и когда мы уже видим первые симптомы выгорания.

Минимизация факторов, способствующих выгоранию

Один из самых простых способов понять сотрудника – посмотреть на себя и на свои задачи. Любой сотрудник, будь то руководитель или исполнитель, видят перед собой рабочие процессы в предстоящей работе и соглашаются на них, если большая часть этих процессов ему по душе. Всегда есть та самая малая часть, которая тяготит, но не превалирует над основными.

Давайте на примере. Сервис-менеджер онлайн-школы занимается подключением новых учеников к обучающей платформе, заводит участников в чаты и занимается рассылкой анонсов. Также, в его функции входит урегулирование вопросов по возвратам за обучение. Последнее – это та минимальная часть работы, которая не мотивирует сотрудника, однако, он с ней согласен.

В случае, когда новых участников становится меньше, а вопросов по возвратам больше, сервис-менеджер может терять мотивацию к работе. И начинает переходить из амплуа дипломата в юриста и бухгалтера, чтобы вести диалог с выходящими из обучения участниками на равных.

Новых, пусть даже в небольших количествах, участников сервис-менеджер уже не будет встречать с тем же энтузиазмом, поскольку погрязнет в изучении оферты и других документов. Лучшее решение – делегировать возвраты отдельному сотруднику. Например, менеджеру в “отдел заботы” или в “отдел урегулирования возвратов” Этого достаточно, даже без подключения дополнительных форм материальной или нематериальной мотивации.

Исключение переработок

Даже так: строгий контроль за переработками и их недопущением. Да, есть форс-мажор ситуации, когда важно остаться после рабочего дня всему техническому отделу, чтобы подготовить новую страницу сайта. Но это разовая история, которая должна предполагать финансовое поощрение. Однако, переработки на постоянной основе – это та причина, по которой квалифицированные специалисты и проверенные, надежные сотрудники ищут себе новое место работы.

Смотрите на ситуацию трезво: по какой причине вы допускаете или даже требуете переработку? Желаете сэкономить на найме дополнительных сотрудников или решили “выжать” из своих подчиненных все соки? А может, просто соглашаетесь с сотрудником, который сам рвется работать “за троих”?

Каждый из этих вариантов является пагубным для бизнеса. Некоторые руководители стараются уложиться в рабочие дни и часы сотрудника, но при этом, дают объем работы сверх нормы. И этот вариант – тоже верный путь в текучку кадров. Посчитайте, что вам выгоднее – взять дополнительного сотрудника для равномерного распределения обязанностей или постоянно вкладывать время и средства на поиск и обучение новых сотрудников? Стабильно растущие компании выбирают первый вариант.

Трекинг успехов

Теперь давайте рассмотрим ситуацию, когда сотрудник не перегружен приятными и неприятными задачами. Всё успевает и нет повода для беспокойства. Однако, “стоячая вода” здесь не лучше бурного потока. Ваша задача – подсвечивать успехи сотрудника. Здесь можно включить требование. Например, отчет достижений за день / неделю / месяц или всё вместе. Делайте скриншоты, фото, видео, графики собственных достижений за период, подавая пример сотрудникам.

Если вы ещё не вводили такую практику в свой штат сотрудников – попробуйте, и будете удивлены росту мотивации без привлечения других её форм. Результаты за день или за более долгий период всегда мотивируют на новые достижения, даже если эти результаты минимальны. Отсутствие положительных результатов – повод разобрать с сотрудником проблемы, с которыми он сталкивается на пути к достижениям. Золотое правило: отсутствие результата – тоже результат; негативный опыт (например, безрезультатное общение с клиентами или несложившийся договор с подрядчиком) – тоже опыт!

Вывод

Концентрация сотрудника на его ключевых, комфортных задачах, отсутствие переработки и подсвечивание даже небольших успехов и достижений – является профилактикой выгорания и способом борьбы с ним на первых стадиях.