мотивация
1326 Как правильно подвести итоги года на встрече с командой

Часто итоги года включаются в первую часть корпоратива или в одну из последних планерок, где руководство перечисляет достижения компании за год, отмечает ключевых сотрудников и желает всем отличных праздников и продуктивности в новом году

Бизнес — это про эффективность каждого проводимого мероприятия, преследующего определенные цели. Поэтому процесс, который включает встречу по итогам года, можно и нужно оцифровывать.

.

Цели встречи по итогам года для компании

  1. Понять, насколько команда приблизилась к достижению годовой цели

Главные и второстепенные события года, возможность системно проанализировать работу с целями, подвести план-факт работы с целями, обсудить ежемесячные показатели планов на линии времени, провести рефлексию итогов в общем обсуждении.

  1. Выявить зоны роста и развития на несколько этапов вперед

Понять, что получилось, что нет, отметить, чем вы гордитесь, а что по-прежнему озадачивает, зафиксировать, что вы командно готовы обсудить подробнее и какие совместные достижения могли бы приблизить к достижению целей.

  1. Сформировать четкое и ясное стратегическое видение и сплотиться вокруг единых целей

На встрече по итогам года можно сформировать образ четкой глобальной картины будущего компании, скорректировать и утвердить миссию и ценности как ресурсы, предложить инновации и составить декомпозицию целей до КФУ.

.

Цели встречи по итогам года для сотрудников

Совместная работа над проектом — лучшая тактика для выращивания атмосферы сотрудничества, потому что люди заинтересованы взаимодействовать между собой и поддерживать друг друга

В команде, где участники доверяют друг другу и руководителю, снижается вероятность конфликтов, повышается продуктивность и эффективность работы

Открытый диалог развивает навыки безопасного диалога с вниманием и уважением к смыслам и интересам каждой из сторон, раскрывая способность договариваться

Используя целостное видение, участники способны воспринимать компанию не как небольшие подразделения, которые действуют по отдельности, а как набор областей, которые работают вместе для общего блага, и анализировать процессы в глобальном, а не фрагментарном масштабе

После целостного видения уже можно собрать все точки принятия решений и изложить на бумаге свои глубочайшие ценности. Это объединяющий процесс, который помогает людям расширять возможности

Любой опыт делает людей живыми. Сотрудники охотно обмениваются идеями, тем самым, помогая компании следовать последним тенденциям рынка, что положительно влияет на внедрение инноваций и на повышение производительности

.

Как правильно провести встречу по итогам года

Специалисты проекта “В Гармонии”, являясь внешними фасилитаторами, помогают заметить множество возникающих деталей, которые упускаются внутренними руководителями в связи с операционной деятельностью и контролем процессов. Таким образом проявятся факторы, которые позволят компании «взлететь» в 2024 году.

Предлагаем вам пошаговый план, который удачно впишется в любую компанию.

Шаг 1

Открывает итоги лидер или владелец компании, рассказывая о том, как в целом прошел год. Что было им замечено, что было важного, что удалось.

После этого слово передается ведущему, который просит, в зависимости от количества человек, обсудить со всеми или в мини-группах правила взаимодействия на данном мероприятии.

После обсуждения лидер от мини-групп презентует ответы на флипчарте или онлайн-доске.

Шаг 2

Теперь нужно вспомнить все события, которые происходили в компании за год, в идеале, по месяцам или, как минимум, кварталам.

Все участники разбирают бумажки разного цвета и пишут на них все, что запомнили из жизни компании: из радостных моментов, из нейтральных, из негативных. Эти бумажки ведущий помещает на флипчарт по линии времени и получается целая событийная карта года. События озвучиваются каждым участником, а другие члены команды внимательно слушают, не комментируя.

Очень важно, чтобы атмосфера сохранялась максимально открытая и безопасная. Кто-то может не захотеть после обсуждать события и это нормально! Ведь тут мы касаемся внутренних эмоций, которые сохранились в человеке.

После этого следует переходить к финансовым показателям, чем следует заняться в шаге 3.

Шаг 3

Ведущий распределяет участников на 2 группы и просит одну группу вспомнить план продаж по месяцам, а другую группу — фактическое выполнение плана, также по месяцам.

Далее нужно распределить на линии времени показатели на разных цветных стикерах. Там, где показатели не были выполнены — также отметить другим цветом.

Вся команда после этого изучает все показатели, обсуждает и рефлексирует. Ведущий коуч работает с командой, направляя внимание каждого на важные инсайты, мысли и эмоции.

Шаг 4

Важный шаг, в котором нужно уделить достаточно времени на поиск новых идей, креативных и творческих.

Вопросы, которые следует обсудить на этом шаге, такие:

Все ответы собираются на флипчартах. После чего находятся схожие стикеры, в которых есть улучшения для роста и тестирования гипотез, и формируются в единый список.

Выбираются ответственные, предполагаются сроки и определяются необходимые результаты.

Фактически, у вас получилось планирование на ближайшее будущее в новом году. В конце мероприятия мы просим участников оценить событие и свериться с результатами, заявленными в начале командной сессии.

Лидер благодарит команду за открытый диалог и принятые обязательства.

Кажется, итоги удались! Надеемся, вам понравился инструмент — на наш взгляд, это простая и эффективная методика, позволяющая затронуть и эмоции, и создать полезный план для будущего.

.

Сформированный пул экспертов

Команда наших коучей формировалась годами. Мы разные как личности и обладаем разными сильными сторонами. Мы сонастроены друг с другом и чувствуем, когда в ходе сессии нужно поддержать или дополнить информацией с другой точки зрения для лучшего понимания процесса командой. Это позволяет быть в гармонии в ходе всей сессии всем участникам, поддерживать энергию группы и помогает генерить самые инновационные решения.

Мы провели сотни командных сессий и десятки трансформаций, что позволяет нам подходить к ведению сессий гибко и иногда «переобуваться» на ходу, подстраиваясь под динамику группы, ведь в ходе сессий могут проявляться неожиданные ситуации, которые требуют незамедлительных решений.

На текущий период с вашей командой будут работать:

Наши специалисты помогут вашей компании получить новые результаты и удовлетворение от проделанной работы. Подведение итогов года и закладка фундамента для нового — то необходимое, что позволит перестроить некоторые бизнес-процессы и зарядиться энергией на новый 2024 год!

Categories: команда, ретроспектива, эффективность Метки: , , , , , , , , 1295 Ошибки руководства, ведущие к выгоранию сотрудников

Выгорание и неудовлетворенность сотрудников

Если сотрудник не видит перспектив собственного роста в компании, а задачи превратились в рутину, — он может потерять интерес не только к рабочему процессу, но и к рабочему месту. Сотрудник станет посвящать рабочие часы поиску новой работы или даже просто мыслям по этому поводу, что негативно скажется на скорости и качестве выполняемых задач.
Также, к выгоранию может привести большое число дополнительных задач, не подкрепленных мотивацией, и постоянная критика со стороны руководства.

.

Падение дисциплины

Сотрудник не на связи, перестал сдавать ежедневные отчеты, холодно общается с клиентами и коллегами, пропускает совещания, нарушает субординацию — всё это может быть результатом отсутствия определенных инструментов мотивации или использования неподходящей данному бизнесу системы мотивации сотрудников.

.

Несоблюдение сроков выполнения задач

Человеческая норма: мы не делаем того, что не считаем важным. Если руководитель делегирует важную задачу, но не показывает сотруднику через мотивацию, почему выполнение этой задачи будет важным не только для бизнеса, но и для самого сотрудника, есть риск срыва дедлайна по задаче. И как следствие — замедление бизнес-процессов: в зависимости от должности сотрудника это может быть и снижение оборота, прибыли.

.

Низкое качество выполняемых задач

Если сотрудник, отдел или даже весь штат понимает, что сдать задачу вовремя важнее, чем сделать её качественно, — это показатель неверно выстроенной мотивации. “И так сойдет” — утверждал Вовка в Тридевятом царстве, пока не понял, почему важно делать всё на совесть. Но в отличие от сказки, в бизнесе не так просто будет потом исправить то, что сделано некачественно. Как правило, эти исправления требуют больших вложений финансов и времени предпринимателя.

.

Раздробленность команды

Правильно подобранная система мотивации решает задачу сплоченности команды. Вспомните команды супергероев: каждый, обладая индивидуальной суперсилой, только в командной игре может принести пользу и успешно завершить операцию по спасению мира от зла.

Посмотрите на великие бизнес-компании, крупные сообщества, сильные государства или лучшие спортивные коллективы — их успех стоит на трёх китах: грамотном лидере, сплоченной команде и верно выбранной стратегии на пути к общим целям!

.

Отсутствие инициативы и новых идей от сотрудников

Ежедневно выполняя одни и те же задачи, сотрудник видит плюсы и минусы процессов. Понимает, как можно ускорить выполнение, повысить качество, что стопорит процесс и как это исправить. Однако, при отсутствии материальных или нематериальных форм мотивации, желание проявлять инициативу у работника не возникает. Предприниматель в таком случае теряет одну из возможностей роста — обратную связь сотрудников.

.

Низкий профессиональный уровень работников

Мотивация может являться как толчком к желанию сотрудника развиваться профессионально, так и сущностью этого развития. Если сотрудник не видит перспективы роста — он не будет искать возможности узнавать новое о бизнес-процессах в вашей компании, изучать возможности повышения качества и скорости выполнения задач. Также, отсутствие возможности обучения в предложенной сотруднику мотивации, повышения квалификации, снижает его вовлеченность в работу и развитие компании.

Как следствие, предприниматель получает штат сотрудников, работающих на автопилоте, которые не вырастут профессионально даже спустя долгое время. А конкуренты займут за это время свободную долю рынка.

Categories: выгорание, команда, мотивация, эффективность Метки: , , , , , , , , , , , , , , , 1279 Шаг назад в росте бизнеса: как компания теряет силу в случае выгорания

В книге “Пять пороков команды” автор Патрик Ленсиони отмечает, что не финансы, стратегии и технологии являются конкурентным преимуществом, а только командный дух. Достичь лидерства на рынке в своей нише можно, когда все сотрудники компании смотрят в одном направлении.

Командный дух — это чувство сплоченности людей, объединенных общей целью и стремящихся к ней. Это ощущение сотрудником своей ценности в компании, возможности благотворно повлиять на общие результаты. Это гарант крепости компании, основанной на взаимовыручке сотрудников, их взаимной поддержке в неудачах и успехах.

Но даже в компаниях, где командный дух развит и подкреплен миссией и ценностями, случаются проблемы, которые нельзя решить только внутренними силами. Одна из них — эмоциональное выгорание сотрудника. Случился, например, у человека ремонт в квартире. Затянулся. То материалы не может найти, то мастера не так поклеили обои, то соседи ругаются из-за шума. Сотрудник приходит на работу с надеждой забыться и провести день продуктивно в своем любимом коллективе, выполняя привычные задачи без стресса. Но мысль о ремонте не отпускает, нагнетает, выжимает все силы.

Как может помочь компания в данном случае? Максимум, что может предложить руководство — это отпуск на время ремонта. Но сотрудник его не берет, потому что не хочет оставаться с гнетущей его долгое время проблемой один на один. И вот уже, кроме слов одобрения от коллег, наш герой не может получить другую помощь. Незаметно для себя и окружающих он впадает в состояние эмоционального выгорания.

Так может, там его пока и оставить? Работа в компании идет своим чередом, ну а проблемы — они у каждого случаются.

Но давайте представим пит-стоп на Формуле 1. Несколько работников подходят к авто, чтобы в считанные доли секунды сделать свою работу. Каждое движение играет решающую роль. Каждая заминка — верный путь к проигрышу. И лишь бесконечные тренировки, оттачивающие синхронность действий ведут в итоге к успеху. 

В бизнесе внимание к деталям также играет большую роль. И если какая-то проблема не решается внутренними силами, это не повод оставить её и не замечать. Это повод пригласить стороннего эксперта. Справиться с эмоциональным или профессиональным выгоранием сотрудников могут помочь бизнес-психологи. Проект “В Гармонии” уже долгие годы практикует внедрение авторской системы, способствующей профилактике выгорания сотрудников в компаниях, которые к нам обращаются. Результаты нашей работы говорят об эффективности системы. Для вас остается один вопрос: кто обратится к специалистам “В Гармонии” раньше — вы или ваш конкурент?

Categories: выгорание, стресс, эффективность Метки: , , , , , 1115 Топ 5 показателей в бизнесе, которые можно улучшить проведением командных сессий

Профилактика проблем коммуникации

За счет предлагаемых в рамках командных сессий игровых ситуаций сотрудники могут увидеть, как быстро решаются проблемы благодаря обычной открытой коммуникации.

Кроме того, если сотрудники в рабочее время чаще общаются в переписках, то встреча и общение на таком мероприятии поможет узнать интонационные особенности каждого, что помогает в дальнейшем при переписке. Вспомните, как вы общаетесь в сообщениях с человеком, речь которого слышали: наверняка вы мысленно проговариваете предложение так, как это сделал бы ваш оппонент.

.

Выявление лидеров и исполнителей

Неожиданной для вас может оказаться активность некоторых сотрудников в неформальной командной встрече, тогда как в рабочем процессе они особо не заметны и не особо проявляют инициативу.

Во-первых, это может означать, что пришла пора небольшой ревизии или перестановки в кадрах. Во-вторых, возможно, руководству стоит пересмотреть систему мотивации, чтобы активные сотрудники охотно проявляли инициативу и делились свежими идеями.

.

Создание позитивной среды

Речь, в большей степени, не о том, что после командных мероприятий все станут друг друга любить и делиться зефирками. Но та положительная атмосфера, то послевкусие, которое останется у сотрудника после мероприятия — поможет ассоциировать работу на подсознательном уровне с чем-то хорошим.

Вспомните прошедший год и вы отметите, что вам больше запомнились именно хорошие яркие моменты. В личных фото и видео мы также стараемся сохранить приятные события: поездки, кафе, отели, прогулки, встречи с друзьями. Так пусть и у ваших сотрудников в копилке позитивных воспоминаний будет больше таких, которые связаны с их коллективом, руководством и рабочим пространством в целом.

.

Повышение мотивации штата

Опять же. Давайте не будем вспоминать такие курьезные ситуации, когда в рамках командообразования проводят соревнования, а за первое место предлагается, например, корзина фруктов. Речь о долгосрочной мотивации, когда на мероприятии вы награждаете лучших (в идеале — оценить несколько сотрудников в разных номинациях и не ограничиваться похвалой только своих любимчиков или самых дорогих руководителей). Хвалите одного так, чтобы другой именно замотивировался, а не махнул рукой и уволился, потому что его недооценили по сравнению в коллегой.

Пусть каждый почувствует себя значимым. Недавно пришел в компанию, а уже смог проявить свои скиллы в командных сессиях и со всеми познакомиться — молодец. Всегда заботливо заказывает воду и стаканчики в офис — молодец! Заранее скрупулезно продумайте момент награждений и поощрений: кого, за что и какую пользу это прилюдное поощрение принесет компании.

.

Поднятие командного духа

“Всё хорошо” может быть и у конкурентов. Приятный коллектив, приемлемая зарплата и грамотная система мотивации — хорошему специалисту это предложат не только в вашей компании.

И здесь на помощь приходят командные мероприятия, где вы сможете напомнить о себе как о сильном лидере и одновременно сердечном руководителе. О миссии компании и о её ценностях. И, конечно, подчеркнуть, что всё это держится на том штате профессионалов, которые есть сейчас в компании.

.

Учесть каждый из показателей

Как прописать сценарий командных сессий, чтобы взять во внимание каждый из показателей, достичь целей на мероприятии и собрать аналитику результатов для дальнейшей работы?

Можно делегировать профессионалам! Бизнес-коучи проекта “В Гармонии” специализируются на проведении командных и групповых сессий в компаниях разного масштаба: от коллективов в 5-20 человек до крупных компаний и организаций со штатом от 300-500 человек. Благодаря опыту проведения командных мероприятий в компаниях разной направленности и численности, мы знаем, какая комбинация инструментов подойдет для работы в том или ином коллективе.

Categories: команда, эмоции Метки: , , , , , , , , , , , 1079 Как поддержать сотрудника на релокации и помочь справиться с выгоранием

Растет число компаний, где штат сотрудников — несколько сотен человек, а офисы расположены в разных городах и странах. Для эффективной работы удаленных офисов руководство, зачастую, принимает решение отправлять на новые места проверенных сотрудников. Также, сотрудник может уехать в другой город или за границу по личным причинам, продолжая работу в онлайне. Однако, штатная единица — это, в первую очередь, человек. И релокация для многих может оказаться стрессом.

.

Риски для бизнеса с релокацией сотрудника

Эффективный специалист, который показывал не прежнем месте высокие результаты, после переезда ощущает удрученность, спад энергии и реже выходит на связь. Причина —  адаптация на новом месте, отсутствие близких рядом и решение первых бытовых задач: вопросы документов, проживания, питания, выхода в интернет. Изучение поблизости магазинов, аптек, нужного транспорта и прочее.

Если решение бытовых задач — вопрос нескольких дней, то с психологическим состоянием сотрудника не всегда может помочь только время. И даже наоборот — не внедряя специальную систему адаптации, со временем эмоционально угнетенное состояние сотрудника может усугубиться.

Для бизнеса это — невыполнение плана и упущенная прибыль. Для руководства — сомнение в эффективности сотрудника. Для сотрудника — это снижение активности и  период мыслей “на своем ли я месте”.

.

Как вернуть сотрудника в строй

Избежать проблем, связанных с релокацией сотрудников, можно с помощью специально подобранной системы поддержки. Специалисты проекта “В Гармонии” помогают компаниям в разработке и внедрении индивидуальной программы психологической помощи.

Одна из ключевых проблем, которую решает программа поддержки — выгорание сотрудника в первые месяцы работы на релокации. Поскольку в этот период сотрудник выполняет не только рабочие задачи, но и бытовые. А также, переживает новые эмоции, часто отвлекающие от работы. По нашей статистике, три из четырех компаний обращаются именно с вопросом о выгорании своих сотрудников.

Не стоит забывать, если в первое время не распознать так называемые «первые звоночки» выгорания и вовремя не принять меры для улучшения психического здоровья, то это может привести к хроническому стрессу и потере смысла в работе и жизни.


В программу поддержки входит:

Дополнительные механики применяются в каждом случае индивидуально. Благодаря синтезу стандартной программы и индивидуальных механик, результаты получаются следующие:

СитуацияДоПосле
Момент выгорания в первый месяцНа пятый — восьмой деньНет
Период адаптации сотрудника30 дней10 дней
Скорость полной включенности в работу7 дней3 дня
Эффективность рабочих показателей сотрудника в первый месяц60%95%
Присутствие сотрудника на онлайн-планерках в первый месяц70%100%
Реализация запланированных задач на релокации в первый месяц45%90%
.

При разработке программы поддержки специалистами проекта “В Гармонии” данная таблица ситуаций “до / после” также составляется индивидуально и включает больше десяти пунктов. Таким образом, руководство может контролировать эффективность программы и корректировать механики при необходимости.

Признавая в условиях релокации человеческий фактор и предупреждая возможные проблемы, сотрудник сохраняет эффективность, а бизнес выигрывает в прибыли.

Categories: выгорание, команда, мотивация, стресс Метки: , , , , , , , 1063 Тимбилдинг для команды в нише “производство металлоконструкций”

К специалистам проекта “В Гармонии” обратилась Любовь Ф., руководитель производственного подразделения металлических конструкций. Совместно с командой штатных специалистов Любовь решает нестандартные задачи по использованию металла.

.

Точка А

На момент обращения к нам проект по металлам был убыточным. Внутри штата четко прослеживался разрыв компетентности. 

Сотрудники продающего подразделения имели знания и возможности для работы с нестандартными проектами, в то время как сотрудники производственного подразделения имели только поверхностное понимание относительно процессов в новых проектных заданиях.

Отсюда возник ряд проблем, разобраться в которых взялись бизнес-психологи проекта “В Гармонии”:

Все эти проблемы сказывались на качестве выполнения задач и работы с клиентами. Также, появлялся дополнительный расход ресурсов, финансов и времени.

Запрос Любови при обращении к нам: построить эффективную команду, развить навыки коммуникаций в коллективе и оптимизировать всю систему коммуникаций.

.

Как строилась работа

Клиентка зашла в работу с командой на год, чтобы выстроить систему трансформации всей команды и ее лично. С нашей стороны была проведена диагностика по спиральной динамике с последующим анализом результатов. На их основе была построена стратегия работы с руководителем и командой.

В стратегию входило индивидуально простроенное обучение, коучинг команды и руководителя и разработаны программы командообразующих мероприятий (тимбилдиги). А также, разработана и внедрена культура взаимодействия при работе с клиентами и внутри команды. 

Мы проводили командные сессии и каждые 2 недели устраивали ретроспективы в различных форматах. Работа была проведена по направлениям: личная эффективность, взаимодействие в команде, культура общения.

.

Точка Б

В первые 12 месяцев работы команда сделала рост +27% в финансовых результатах.

На данный момент (лето 2023 г.) отмечен рост в +13%.

Первый год+27% фин результат
Второй год+13% фин результат
.

Любовь делится, что команда стала самостоятельной и инициативной. Коммуникация стала соответствовать целям команды и бизнеса. В настоящее время информация внутри штата передается и обрабатывается легко и быстро, соблюдая сроки и план продаж. Задачи и ответственность распределены, каждому сотруднику понятен фронт работ. Соблюдается субординация, а проблемы делегирования искоренены.

Таким образом, запрос клиентки был удовлетворен на 100 % за счет многоступенчатой системы анализа ситуации и внедрения изменений. А также, на высокие результаты работы с проектом и командой Любови повлиял индивидуально составленный бизнес-коучами план обучения.

Categories: бизнес трансформация, кейс, команда, конфликты, тимбилдинг Метки: , , , , , , , , , , 867 Как повысить эффективность бизнес-процессов через вовлеченность сотрудников: приемы мотивации

Когда сотруднику нравится его рабочее пространство (руководство, коллектив, задачи, зарплата, возможности роста и т.д.), он полон сил, энергии для выполнения задач. Но если поработать над повышением лояльности сотрудника к компании и его вовлеченностью, то помимо привычных цифр выполнения плана, он выдаст вам пару свежих идей по развитию, будет делать чуть больше, чем от него ожидают и станет для руководства надежной опорой в том, чем занимается в компании.

Прозрачность целей и ответственности сотрудников

Есть ли у вас задачи, которые распространяются не на определенного сотрудника, а на весь штат в целом? Это может быть что-то незначительное. Например, заказ воды в кулер, заказ канцелярии, периодическая проверка отзывов о компании в сети и т.д. Если задача не определена по времени, не конкретна, не измерима — она не только рискует быть невыполненной, но и тяготит сотрудников.

Решение: при постановке задачи можно применять SMART-подход и поручать каждому сотруднику её выполнение по очереди (если задача цикличная).

Знают ли Ваши сотрудники зону ответственности и то, какой ценный конечный продукт каждый из них даёт компании? Если нет, важно поработать над этим вопросом. Прозрачность целей, задач и ответственности позволит сотруднику концентрироваться на правильных действиях, а значит, показать бОльшую эффективность.

Вовлечение сотрудников в обсуждение будущего компании

Сюда входит формирование ценностей и миссии компании, освещение достижений и конфиденциальной информации (только “для своих”). Работник, который видит доверительное к себе отношение прямого руководства и собственника бизнеса, сам будет расположен оказывать доверие и устанавливать более тесные отношения. Не станет копить груз невысказанности, будь то проблемы в проекте или идеи по улучшению.

Сопричастность к высокому, к благой миссии, которой придерживается ваш бизнес, даст сотруднику стабильность и желание развиваться именно с вами. Из двух бизнес-локомотивов с равными условиями работы, сотрудник выбирает тот, у которого четко прописан курс и шаги к достижению целей. Отсюда следующий прием для повышения вовлеченности сотрудников.

Участие в мозговых штурмах и ориентация на результат

Итак, работник понимает собственные задачи, общие цели компании, её миссию и это уже мотивирует его на работу с повышенной эффективностью. Как правило, при таком сценарии появляются новые варианты подхода к выполнению бизнес-процессов или этапов проекта. Ими сотрудник может поделиться на совещаниях в формате “мозговой штурм”. Давайте на примере.

Менеджер туроператорской компании предлагает на совещании рассмотреть несколько новых партнеров, которые организуют встречу туристов на уже проработанных и запущенных направлениях. Обсудив совместно эту идею, каждый сотрудник озвучивает возможные плюсы и минусы, что подводит к решению аккуратно протестировать идею и, как результат, — пустить две ближайшие группы с привлечением одного нового партнера.

Ответственный сотрудник отправляется на ресерч партнеров (онлайн или офлайн переговоры, поиск отзывов) и к концу недели (ставим срок выполнения) приходит с окончательным решением. Такая задача не будет тяготить сотрудника, поскольку не преследует цель работать в обычном штатном режиме с девяти до шести, а дает свободу распределения времени. Это и есть ориентация на результат.

Можно раз в день спрашивать отчет по этапам выполняемой задачи, но необходимость проверять сотрудника, чем он занимается каждый час, отпадает. Не нужно включать “классного руководителя” и следить за таймингом. Ваши сотрудники — взрослые люди. Стоит дать им возможность самостоятельно распределить рабочее время для выполнения задачи.

Живой интерес к рабочему процессу сотрудника

Ежедневная, еженедельная или отчетность за любой другой период — верный способ держать руку на пульсе и контролировать в моменте выполнение плана, направление движения проекта, динамику развития бизнеса. Если добавить сюда живой интерес, можно также увидеть рост эффективности сотрудников.

Пример. Менеджер по продажам работает удаленно с телефонии и все лиды и сделки ведёт в срм-системе. Руководителю отдела продаж достаточно зайти в систему в любой момент и увидеть, какая работа проделана. А что, если РОП сделает дополнительное касание и свяжется с менеджером, чтобы лично побеседовать о прошедшем дне? Похвалить сотрудника, узнать, какие самые частые возражения от потенциальных клиентов были за день, попросить рассказать о том курьезном звонке, где “дядечка хотел в подарок взрослому внуку заказать у нас грабли и тяпки, чтобы тот приезжал к нему почаще на картошку”.

После такого общения с менеджерами на групповом или индивидуальном созвонах, руководитель может оставить обратную связь в рабочий чат, ещё раз поблагодарив коллектив за продуктивный день.

Обучение без принуждения

Хороший сотрудник всегда готов расти и обучаться. Стремится подняться по карьерной лестнице и впитывает информацию, что называется, как губка. Это первый критерий, по которому вы как руководитель можете определить, в каких сотрудников вкладываться своим временем и привлечением коучей, покупкой дополнительных курсов.

Конструктор Сергей занимается 3D-проектированием. С появлением новых 3D-программ вы понимаете, что внедрив их у себя в компании, процесс производства пойдет эффективнее. Сергей рад повысить собственную квалификацию и вы предложили ему пройти обучение.

Так себе история, если вы скажете Сергею: “Найди подходящие курсы, скинь мне, я посмотрю. Что подойдет — перешлешь в бухгалтерию на оплату”. Начать стоит с того, чтобы выделить в графике Сергея наиболее свободный период, когда можно пройти, например, онлайн-обучение, не выходя из офиса или предоставить командировку, если это будет офлайн-конференция (или подобное). Предлагая возможность повысить квалификацию за счет компании, не делайте для сотрудника обучение обузой. Задействуйте для обучения только рабочие часы.

В зависимости от специфики бизнеса, обучение сотрудников можно проводить и собственными силами. Пусть с новенькими поделятся опытом выше стоящие или дольше работающие ваши специалисты. Продумайте систему поощрения для последних.

Сотрудникам всегда есть, куда расти и чему обучаться. Поэтому, если вы пока не видите необходимости в профильном обучении, сделайте традицией раз в период приглашать коуча-фасилитатора для проведения мотивационного тренинга. Грамотно выстроенное мероприятие приглашенного гостя может положительно сказаться на мотивации сотрудников и зарядит их энергией на новый рабочий период.

Categories: бизнес трансформация, мотивация, стресс Метки: , , , , , , 861 Организация гибкой системы мотивации в команде

Тандем материальной и нематериальной форм мотивации

Нет единого рецепта мотивации сотрудников для всех компаний. Именно поэтому важен индивидуальный подход к каждому бизнес-коллективу. Стратегические сессии с приглашенными бизнес-психологами решают эту задачу. Сегодня — вкратце поделимся малой частью тех приемов, которые вы сможете внедрить уже сейчас.

Каждый сотрудник — личность. Одному подойдут формы материальной мотивации, другому — нематериальной, а третьему — тандем из разных форм мотивации. Как раз о тандеме и пойдет речь дальше.

К материальным формам мотивации можно отнести не только денежные поощрения (бонусы, премии), но и вознаграждение, эквивалентное денежному. В зависимости от заслуг, нематериальное поощрение может быть представлено как в виде интересной профильной книги, так и в виде путевки в загородный или заграничный отель.

Возможно, ваш сотрудник занимается коллекционированием монет, слоников, открыток — интересуйтесь. И поощряйте сотрудника соответственно его интересам. Тогда окажется, что новый предмет в коллекции ему будет ближе и больше по душе, чем пять, десять, пятьдесят тысяч премии к зарплате. Сопоставляйте и будьте участны.

Возвращаясь к тандемной системе поощрения, определите денежную и эквивалентную части. За премию сотрудник скажет вам спасибо (или “служу компании”), а за презент — вы услышите больше эмоций и укрепите атмосферу семьи в коллективе.

Прием “ценный сотрудник”

Собственник бизнеса, увлекаясь гольфом, собрал, путешествуя по миру, несколько мячей, которые побеждали в его исполнении. К юбилею компании он заранее прислал каждому из лучших сотрудников по такому мячу. А уже на празднике взял слово и объяснил, что значат для него эти мячи и почему именно этим сотрудникам они были присланы. Глубоко, красиво, ценно.

Прием “внимание к хобби сотрудника”

И вновь поговорим о том, что собственник компании — сам или делегируя HR специалисту — помнит и знает об увлечениях сотрудников. И, помимо обычного поздравления, например, на Новый Год, вручает методологу в его личную коллекцию — колоду карт, дизайнеру — набор детских книг от трех до пяти лет его ребенку, а копирайтеру — сертификат на покупку книг в Литрес.

Продавец или кладовщик будут рады новой именной кружке, которую будут держать на рабочем месте и каждый раз вспоминать о внимании руководителя. Но это всё о праздниках. Как можно подбадривать сотрудников каждый день?

Прием “ежедневный сюрприз”

Включите в ежедневное сообщение сотрудникам в мессенджере, что после того, как будет сдан последний отчет, всех будет ждать сюрприз. И каждый раз после последнего отчета присылайте в чат креатив: смешную или мотивирующую картинку, собственное видео с благодарностью и, например, личным событием дня, ссылку на книгу или фильм, личный курьезный факап дня и так далее. Старая истина “хлеба и зрелищ” — работает и здесь.

О серьезном: проработка гибкой системы мотивации

Теперь у вас есть представление о том, как совмещать денежную мотивацию и её аналоги в некоторых других формах, однако, это не всё. Как рассчитать мотивацию сотрудника, чтобы работа являлась стимулом для личных достижений?

На этом этапе бизнес привлекает коуч-специалистов и бизнес-психологов, чтобы выявить потребности сотрудников. Рассмотрим один распространенный прием.

В начале месяца / квартала / проекта или любого отчетного периода, помимо рабочих задач, оставьте на совещании несколько минут для того, чтобы сотрудник озвучил свою “хотелку” периода. Кто-то пожелает новую модель кроссовок, кто-то кофеварку, третий — спортивный велосипед или абонемент в фитнес; путешествие, элитный ресторан, частный детский сад ребенку, полет на воздушном шаре и так далее. Ваша задача (совместно с руководителями отделов, если такие есть в вашем бизнесе) — прописать мотивацию, при которой сотрудник сможет позволить себе желаемое при окончании данного рабочего периода.

Некоторые компании практикуют, помимо пряника в виде хотелки, кнут в виде штрафа за недостижение результата. Сценарий аналогичный: кнут может быть как в денежном выражении, так и в нематериальном (готовить всем кофе по утрам). Так появляются традиции будущих компаний-легенд. Хотите разработать и внедрить собственные традиции, а также, четкий индивидуальный план мотивации сотрудников? Бизнес-коучинг вам поможет. Становитесь живой легендой!

Categories: бизнес трансформация, мотивация, стресс Метки: , , , , , 856 Три способа предотвращения выгорания сотрудников

Для сохранения ценных кадров руководителю важно понимать, что невыполнение задач сотрудником может быть связано не с обычной ленью, а с профессиональным выгоранием. Тема серьезная, поскольку глубоко пускает корни в психологию и непременно отражается на бизнес-процессах.

Профессиональное выгорание сопровождается моральным, умственным и физиологическим истощением. На практике это можно увидеть, если сотрудник:

При этом, вы можете узнать от других работников или из соцсетей, что данный сотрудник сохраняет интерес к личной жизни: путешествует и продолжает активно проводить время с семьей, увлекается хобби и отдыхает с друзьями. Позднее выгорание отражается и на личной жизни сотрудника.

Не стоит ждать усугубления ситуации. В идеале можно сразу внедрить профилактику выгорания. Поэтому давайте рассмотрим решения, которые помогут в обоих случаях: когда мы предупреждаем выгорание сотрудников и когда мы уже видим первые симптомы выгорания.

Минимизация факторов, способствующих выгоранию

Один из самых простых способов понять сотрудника — посмотреть на себя и на свои задачи. Любой сотрудник, будь то руководитель или исполнитель, видят перед собой рабочие процессы в предстоящей работе и соглашаются на них, если большая часть этих процессов ему по душе. Всегда есть та самая малая часть, которая тяготит, но не превалирует над основными.

Давайте на примере. Сервис-менеджер онлайн-школы занимается подключением новых учеников к обучающей платформе, заводит участников в чаты и занимается рассылкой анонсов. Также, в его функции входит урегулирование вопросов по возвратам за обучение. Последнее — это та минимальная часть работы, которая не мотивирует сотрудника, однако, он с ней согласен.

В случае, когда новых участников становится меньше, а вопросов по возвратам больше, сервис-менеджер может терять мотивацию к работе. И начинает переходить из амплуа дипломата в юриста и бухгалтера, чтобы вести диалог с выходящими из обучения участниками на равных.

Новых, пусть даже в небольших количествах, участников сервис-менеджер уже не будет встречать с тем же энтузиазмом, поскольку погрязнет в изучении оферты и других документов. Лучшее решение — делегировать возвраты отдельному сотруднику. Например, менеджеру в “отдел заботы” или в “отдел урегулирования возвратов” Этого достаточно, даже без подключения дополнительных форм материальной или нематериальной мотивации.

Исключение переработок

Даже так: строгий контроль за переработками и их недопущением. Да, есть форс-мажор ситуации, когда важно остаться после рабочего дня всему техническому отделу, чтобы подготовить новую страницу сайта. Но это разовая история, которая должна предполагать финансовое поощрение. Однако, переработки на постоянной основе — это та причина, по которой квалифицированные специалисты и проверенные, надежные сотрудники ищут себе новое место работы.

Смотрите на ситуацию трезво: по какой причине вы допускаете или даже требуете переработку? Желаете сэкономить на найме дополнительных сотрудников или решили “выжать” из своих подчиненных все соки? А может, просто соглашаетесь с сотрудником, который сам рвется работать “за троих”?

Каждый из этих вариантов является пагубным для бизнеса. Некоторые руководители стараются уложиться в рабочие дни и часы сотрудника, но при этом, дают объем работы сверх нормы. И этот вариант — тоже верный путь в текучку кадров. Посчитайте, что вам выгоднее — взять дополнительного сотрудника для равномерного распределения обязанностей или постоянно вкладывать время и средства на поиск и обучение новых сотрудников? Стабильно растущие компании выбирают первый вариант.

Трекинг успехов

Теперь давайте рассмотрим ситуацию, когда сотрудник не перегружен приятными и неприятными задачами. Всё успевает и нет повода для беспокойства. Однако, “стоячая вода” здесь не лучше бурного потока. Ваша задача — подсвечивать успехи сотрудника. Здесь можно включить требование. Например, отчет достижений за день / неделю / месяц или всё вместе. Делайте скриншоты, фото, видео, графики собственных достижений за период, подавая пример сотрудникам.

Если вы ещё не вводили такую практику в свой штат сотрудников — попробуйте, и будете удивлены росту мотивации без привлечения других её форм. Результаты за день или за более долгий период всегда мотивируют на новые достижения, даже если эти результаты минимальны. Отсутствие положительных результатов — повод разобрать с сотрудником проблемы, с которыми он сталкивается на пути к достижениям. Золотое правило: отсутствие результата — тоже результат; негативный опыт (например, безрезультатное общение с клиентами или несложившийся договор с подрядчиком) — тоже опыт!

Вывод

Концентрация сотрудника на его ключевых, комфортных задачах, отсутствие переработки и подсвечивание даже небольших успехов и достижений — является профилактикой выгорания и способом борьбы с ним на первых стадиях.

Categories: бизнес трансформация, мотивация, стресс Метки: , , , ,