Какие запросы могут быть на стратсессию

Стратегическая сессия – это работа с командой в контексте планирования будущего. Как правило, на стратсессию команда во главе с ЛПР выбирает ключевой запрос на достижение крупной для компании цели.

Это может быть необходимость выбрать принципиально новую стратегию, когда компания вошла в зону турбулентности и непонятно, что происходит на внешнем рынке. Или проблема в просадке по прибыли, здесь можно отталкиваться не только от плана того, что необходимо сделать, но и что важно перестать делать. Запрос может выглядеть, например, так: “500 миллионов чистой прибыли при сохранении рентабельности на том же уровне”

Ещё один частый запрос на стратсессию – проблемы с коммуникацией внутри компании: нет ощущения командной работы, нет ощущения “плеча”, проблемы с внутренней коммуникацией отражаются на сроках бизнес-процессов

Ключевой запрос перед стратсессией и в начале работы

До стратсессии запрос может звучать широко, как это представлено выше. Однако, в идеале, цель формулируется с ЛПР заранее, чтобы стартовать сразу с нее. Запрос переходит в ранг – конечная точка, к которой хотим прийти. Лидер озвучивает цель команде и команда высказывает свое мнение – готова она взять на себя ответственность за достижение этой цели или нет.

Удобно, когда эта конечная точка звучит как цель-девиз, который легко запомнить и который останется в умах команды на весь последующий год. Например, не просто “500 миллионов чистой прибыли при сохранении рентабельности в 30%”, а девиз “500 миллионов с командой чемпионов”. В такой запрос включено условие, когда прибыль вырастет, в том числе, за счет внедрения обучения сотрудников, как руководителей, так и исполнителей, на протяжении всего года.

Если цель вызывает сомнения у команды, то коуч помогает команде переформулировать ключевой запрос в период стратсессии и следит, чтобы на протяжении всех двух дней команда (если это двух-дневная сессия) не отходила от заданного курса.

.

Как оптимизировать время, выделенное на проведение стратсессии

В зависимости от масштаба цели, стратсессия может проходить в один или два дня, быть онлайн или офлайн. Классическое проведение стратсессии предполагает два дня работы офлайн. Коуч идет по определенному сценарию, благодаря которому можно прийти к разработке стратегии на новый период – максимально полной, подробной и прозрачной для команды. В том числе, коуч закладывает в сценарий ситуацию, когда “всё пошло не по плану”. Задача коуча – не отпускать команду после стратегической сессии с незаконченной историей.

Действительно профессиональные коучи и фасилитаторы готовятся к стратсессии заранее, это сэкономит силы и энергию команды, а также, позволит сохранять фокус на проработке плана выхода на планируемую цель.

В первую очередь, в подготовку может входить предварительный онлайн созвон коуча со всей командой, которая будет участвовать в стратсессии. Важно познакомиться друг с другом, понять, кто за какой отдел в компании отвечает. Не всегда в компании все сотрудники знают друг друга и тесно коммуницируют. Поэтому встреча-знакомство уже может задать располагающий тон будущей стратсессии. О том, как я готовлюсь к стратегической сессии, можно прочитать здесь.

Во-вторых, коуч может предложить заполнить специальные формы, которые позволят уже на стратсессии быстро подсветить болевые точки в отделах: какие проблемы существуют, чего не хватает, насколько руководители задействованы в операционке каждый день и т.д.

.

Первая часть стратсессии – всегда софт

Если говорить про классическое проведение стратсессии в два дня – то, как минимум, половина первого дня – это выявление уровня коммуникации в команде. Здесь мы начинаем понимать, как коллеги общаются друг с другом, смогут ли они коммуницировать эффективно после стратсессии при движении к цели. В первой части стратсессии определяем цель в рамки и обсуждаем, что может помешать её достижению.

Если вы проводили оргдиагностику команды до стратсессии (и лучше бы это сделать), то вы уже знаете, где есть “тонкие места” при взаимодействии и можете целенаправленно подвести команду к обсуждению этих вопросов. И если команда согласится прояснить ситуации, то это будет очень хорошим заделом, чтобы стратсессия побежала дальше гораздо быстрее и легче.

На то, какие проблемы есть в компании, что мешает или чего не хватает для роста – лучше, чем команда, ответить не сможет никто. На стратсессии дожны быть те представители команды, кто реально влияет на результат, кто умеет работать с настройками процессов. Важно, чтобы каждый конкретный руководитель понимал свою личную цель на отдел, и то, как его цель, выполнение задач его отдела, связаны с другими отделами и общей целью.

.

Ответственность за стратсессию

В проведении стратсессии можно полностью положиться на коуча. Он сохраняет фокус лидера и команды, задает сценарий встречи, внедряет определенные механики для раскрытия важных для компании тем.

Показателем того, насколько эффективно стартовала стратсессия, будет включенность каждого участника, внесение и предложение идей от каждого. Идей не на уровне текучки, а принципиально новых предложений. Поэтому важно сказать ещё об одной ответственности, уже касающейся ЛПР, когда он дает слово каждому участнику команды на стратсессии. Так называемый принцип, “Команда вперед”: сначала говорит каждый участник, а замыкает круг – ЛПР.

Коуч отвечает за процесс проведения стратсессии. Но за выстраивание хорошей стратегии и за её реализацию – отвечает команда!

Профилактика проблем коммуникации

За счет предлагаемых в рамках командных сессий игровых ситуаций сотрудники могут увидеть, как быстро решаются проблемы благодаря обычной открытой коммуникации.

Кроме того, если сотрудники в рабочее время чаще общаются в переписках, то встреча и общение на таком мероприятии поможет узнать интонационные особенности каждого, что помогает в дальнейшем при переписке. Вспомните, как вы общаетесь в сообщениях с человеком, речь которого слышали: наверняка вы мысленно проговариваете предложение так, как это сделал бы ваш оппонент.

.

Выявление лидеров и исполнителей

Неожиданной для вас может оказаться активность некоторых сотрудников в неформальной командной встрече, тогда как в рабочем процессе они особо не заметны и не особо проявляют инициативу.

Во-первых, это может означать, что пришла пора небольшой ревизии или перестановки в кадрах. Во-вторых, возможно, руководству стоит пересмотреть систему мотивации, чтобы активные сотрудники охотно проявляли инициативу и делились свежими идеями.

.

Создание позитивной среды

Речь, в большей степени, не о том, что после командных мероприятий все станут друг друга любить и делиться зефирками. Но та положительная атмосфера, то послевкусие, которое останется у сотрудника после мероприятия – поможет ассоциировать работу на подсознательном уровне с чем-то хорошим.

Вспомните прошедший год и вы отметите, что вам больше запомнились именно хорошие яркие моменты. В личных фото и видео мы также стараемся сохранить приятные события: поездки, кафе, отели, прогулки, встречи с друзьями. Так пусть и у ваших сотрудников в копилке позитивных воспоминаний будет больше таких, которые связаны с их коллективом, руководством и рабочим пространством в целом.

.

Повышение мотивации штата

Опять же. Давайте не будем вспоминать такие курьезные ситуации, когда в рамках командообразования проводят соревнования, а за первое место предлагается, например, корзина фруктов. Речь о долгосрочной мотивации, когда на мероприятии вы награждаете лучших (в идеале – оценить несколько сотрудников в разных номинациях и не ограничиваться похвалой только своих любимчиков или самых дорогих руководителей). Хвалите одного так, чтобы другой именно замотивировался, а не махнул рукой и уволился, потому что его недооценили по сравнению в коллегой.

Пусть каждый почувствует себя значимым. Недавно пришел в компанию, а уже смог проявить свои скиллы в командных сессиях и со всеми познакомиться – молодец. Всегда заботливо заказывает воду и стаканчики в офис – молодец! Заранее скрупулезно продумайте момент награждений и поощрений: кого, за что и какую пользу это прилюдное поощрение принесет компании.

.

Поднятие командного духа

“Всё хорошо” может быть и у конкурентов. Приятный коллектив, приемлемая зарплата и грамотная система мотивации – хорошему специалисту это предложат не только в вашей компании.

И здесь на помощь приходят командные мероприятия, где вы сможете напомнить о себе как о сильном лидере и одновременно сердечном руководителе. О миссии компании и о её ценностях. И, конечно, подчеркнуть, что всё это держится на том штате профессионалов, которые есть сейчас в компании.

.

Учесть каждый из показателей

Как прописать сценарий командных сессий, чтобы взять во внимание каждый из показателей, достичь целей на мероприятии и собрать аналитику результатов для дальнейшей работы?

Можно делегировать профессионалам! Бизнес-коучи проекта “В Гармонии” специализируются на проведении командных и групповых сессий в компаниях разного масштаба: от коллективов в 5-20 человек до крупных компаний и организаций со штатом от 300-500 человек. Благодаря опыту проведения командных мероприятий в компаниях разной направленности и численности, мы знаем, какая комбинация инструментов подойдет для работы в том или ином коллективе.

К специалистам проекта “В Гармонии” обратилась Любовь Ф., руководитель производственного подразделения металлических конструкций. Совместно с командой штатных специалистов Любовь решает нестандартные задачи по использованию металла.

.

Точка А

На момент обращения к нам проект по металлам был убыточным. Внутри штата четко прослеживался разрыв компетентности. 

Сотрудники продающего подразделения имели знания и возможности для работы с нестандартными проектами, в то время как сотрудники производственного подразделения имели только поверхностное понимание относительно процессов в новых проектных заданиях.

Отсюда возник ряд проблем, разобраться в которых взялись бизнес-психологи проекта “В Гармонии”:

• неэффективная коммуникация между сотрудниками (искажение информации и медленная обработка);
• неохотное выполнение задач и несоблюдение сроков;
• негативная атмосфера в коллективе, отсутствие культуры общения;
• диалоги на повышенных тонах между руководителем и подчиненными;
• выгорание и отсутствие мотивации каждого члена команды;
• отсутствие грамотного делегирования

Все эти проблемы сказывались на качестве выполнения задач и работы с клиентами. Также, появлялся дополнительный расход ресурсов, финансов и времени.

Запрос Любови при обращении к нам: построить эффективную команду, развить навыки коммуникаций в коллективе и оптимизировать всю систему коммуникаций.

.

Как строилась работа

Клиентка зашла в работу с командой на год, чтобы выстроить систему трансформации всей команды и ее лично. С нашей стороны была проведена диагностика по спиральной динамике с последующим анализом результатов. На их основе была построена стратегия работы с руководителем и командой.

В стратегию входило индивидуально простроенное обучение, коучинг команды и руководителя и разработаны программы командообразующих мероприятий (тимбилдиги). А также, разработана и внедрена культура взаимодействия при работе с клиентами и внутри команды. 

Мы проводили командные сессии и каждые 2 недели устраивали ретроспективы в различных форматах. Работа была проведена по направлениям: личная эффективность, взаимодействие в команде, культура общения.

.

Точка Б

В первые 12 месяцев работы команда сделала рост +27% в финансовых результатах.

На данный момент (лето 2023 г.) отмечен рост в +13%.

Любовь делится, что команда стала самостоятельной и инициативной. Коммуникация стала соответствовать целям команды и бизнеса. В настоящее время информация внутри штата передается и обрабатывается легко и быстро, соблюдая сроки и план продаж. Задачи и ответственность распределены, каждому сотруднику понятен фронт работ. Соблюдается субординация, а проблемы делегирования искоренены.

Таким образом, запрос клиентки был удовлетворен на 100 % за счет многоступенчатой системы анализа ситуации и внедрения изменений. А также, на высокие результаты работы с проектом и командой Любови повлиял индивидуально составленный бизнес-коучами план обучения.

В чем секрет быстрого роста

Одним из инструментов быстрого роста компании является создание и поддержание внутрикорпоративной культуры, ценностей, миссии и атмосферы дружной команды. Сотрудник не просто выполняет свои обязанности и получает зарплату по графику, а четко понимает высокие цели компании, свою значимость в этом процессе и, при этом, ощущает комфортное для работы поле вокруг.

Собственники компаний или HR-руководители, понимая это, вводят специальные инструменты, которые могут усилить команду внутри. Это организация офлайн и онлайн мероприятий, совместные тренинги, путешествия, корпоративы. Рейтинговая мотивация: лучший сотрудник месяца, лучший отдел по итогам квартала. В тренде – создание психологической поддержки сотрудников. Это действительно мощный инструмент роста, однако важно знать, как правильно его внедрить.

С какой проблемой сталкивается руководство во время перемен

Разберем на примере. В наш проект “В Гармонии” обратился HR руководитель IT-компании с просьбой помочь разобраться, как можно улучшить атмосферу в команде через психологическую поддержку. IT-сотрудники, как правило, в рабочем режиме – замкнуты и немногословны в силу специфики своей работы. Им важна сосредоточенность, а в статусе соцсетей и мессенджеров они обычно пишут “не беспокоить”.

Первой нашей задачей было составить правильную структуру опроса сотрудников, которая помогла бы выявить, насколько команде необходимо внедрение психологической поддержки. Сложность заключается в том, что даже если в самом начале сотрудники согласны на любые изменения, которые повысят их комфорт на рабочем месте, в дальнейшем ситуация может измениться.

Наступает этап сопротивления – сотрудники боятся перемен и думают, что новшества могут оставить их без работы: “А вдруг я не подойду по каким-то параметрам”, “А что если в психологической работе вскроются те стороны моей личности, которые я не хочу показывать”. Эти и подобные мысли могут возникнуть у сотрудника. Команде комфортнее работать в привычной обстановке. И любые перемены, как в работе, так и в жизни – это стресс.

Как избежать сопротивления сотрудников

После этапа опроса сотрудников и понимания, что и как внедряем, руководителю важно принять твердую позицию относительно будущих перемен. То есть, как собственник, так и линейные руководители должны понимать, что перемены необходимы для роста. И никакой бунт сотрудников не должен тормозить процессы.

Бунта можно избежать, если весь сценарий внедрения будет понятен и прозрачен для команды. И мы, как профессиональные коучи, помогаем правильно выстроить разговор с сотрудниками. Коллектив начинает чувствовать свою безопасность и перестает сопротивляться, когда ему виден весь поэтапный сценарий перемен.

В нашей работе с IT-компанией мы использовали систему Аджайл. Она помогает мягко пройти период трансформации за счет поэтапного внедрения необходимых инструментов и постоянной обратной связи. При этом, каждый этап изменений, который в моменте проходит компания, также должен быть открыт и понятен сотрудникам. Поэтому мы рекомендовали информировать штат о происходящих изменениях не только на начальном этапе, но и на каждом шаге: с какой целью запланировано совещание, с какой целью вводится анкетирование, по какой причине сотрудники перебрасываются в другой отдел или к другому вышестоящему руководителю.

Что меняется в компании при внедрении психологической поддержки по системе Аджайл

Задача грамотной трансформации – не сломать то, что работает и улучшить показатели с комфортом для всех сотрудников компании. Рассмотрим поведение каждого члена команды до и после внедрения психологической поддержки:

Выгоды IT-компании от сотрудничества с Аджайл коучами проекта “В Гармонии”:

• снижение текучки кадров до ста процентов
• снижение количества ошибок и корректировок
• снижение количества запросов от сотрудников на отгулы и больничные
• рост скорости исполнения задач
• быстрое внедрение новых идей для роста компании
• рост положительных отзывов от клиентов
• рост числа новых клиентов по рекомендации

Взаимовыручка, внесение предложений для развития компании, атмосфера партнерства и общие ценностные ориентиры – характеристики сильной, быстро развивающейся компании с большим будущим. Бизнесу с сильной сплоченной командой не страшен форс-мажор. А во времена нестабильности и частых перемен в экономике, логистике, законах и других сопряженных с бизнесом сферах – это главное.

Когда сотруднику нравится его рабочее пространство (руководство, коллектив, задачи, зарплата, возможности роста и т.д.), он полон сил, энергии для выполнения задач. Но если поработать над повышением лояльности сотрудника к компании и его вовлеченностью, то помимо привычных цифр выполнения плана, он выдаст вам пару свежих идей по развитию, будет делать чуть больше, чем от него ожидают и станет для руководства надежной опорой в том, чем занимается в компании.

Прозрачность целей и ответственности сотрудников

Есть ли у вас задачи, которые распространяются не на определенного сотрудника, а на весь штат в целом? Это может быть что-то незначительное. Например, заказ воды в кулер, заказ канцелярии, периодическая проверка отзывов о компании в сети и т.д. Если задача не определена по времени, не конкретна, не измерима – она не только рискует быть невыполненной, но и тяготит сотрудников.

Решение: при постановке задачи можно применять SMART-подход и поручать каждому сотруднику её выполнение по очереди (если задача цикличная).

Знают ли Ваши сотрудники зону ответственности и то, какой ценный конечный продукт каждый из них даёт компании? Если нет, важно поработать над этим вопросом. Прозрачность целей, задач и ответственности позволит сотруднику концентрироваться на правильных действиях, а значит, показать бОльшую эффективность.

Вовлечение сотрудников в обсуждение будущего компании

Сюда входит формирование ценностей и миссии компании, освещение достижений и конфиденциальной информации (только “для своих”). Работник, который видит доверительное к себе отношение прямого руководства и собственника бизнеса, сам будет расположен оказывать доверие и устанавливать более тесные отношения. Не станет копить груз невысказанности, будь то проблемы в проекте или идеи по улучшению.

Сопричастность к высокому, к благой миссии, которой придерживается ваш бизнес, даст сотруднику стабильность и желание развиваться именно с вами. Из двух бизнес-локомотивов с равными условиями работы, сотрудник выбирает тот, у которого четко прописан курс и шаги к достижению целей. Отсюда следующий прием для повышения вовлеченности сотрудников.

Участие в мозговых штурмах и ориентация на результат

Итак, работник понимает собственные задачи, общие цели компании, её миссию и это уже мотивирует его на работу с повышенной эффективностью. Как правило, при таком сценарии появляются новые варианты подхода к выполнению бизнес-процессов или этапов проекта. Ими сотрудник может поделиться на совещаниях в формате “мозговой штурм”. Давайте на примере.

Менеджер туроператорской компании предлагает на совещании рассмотреть несколько новых партнеров, которые организуют встречу туристов на уже проработанных и запущенных направлениях. Обсудив совместно эту идею, каждый сотрудник озвучивает возможные плюсы и минусы, что подводит к решению аккуратно протестировать идею и, как результат, – пустить две ближайшие группы с привлечением одного нового партнера.

Ответственный сотрудник отправляется на ресерч партнеров (онлайн или офлайн переговоры, поиск отзывов) и к концу недели (ставим срок выполнения) приходит с окончательным решением. Такая задача не будет тяготить сотрудника, поскольку не преследует цель работать в обычном штатном режиме с девяти до шести, а дает свободу распределения времени. Это и есть ориентация на результат.

Можно раз в день спрашивать отчет по этапам выполняемой задачи, но необходимость проверять сотрудника, чем он занимается каждый час, отпадает. Не нужно включать “классного руководителя” и следить за таймингом. Ваши сотрудники – взрослые люди. Стоит дать им возможность самостоятельно распределить рабочее время для выполнения задачи.

Живой интерес к рабочему процессу сотрудника

Ежедневная, еженедельная или отчетность за любой другой период – верный способ держать руку на пульсе и контролировать в моменте выполнение плана, направление движения проекта, динамику развития бизнеса. Если добавить сюда живой интерес, можно также увидеть рост эффективности сотрудников.

Пример. Менеджер по продажам работает удаленно с телефонии и все лиды и сделки ведёт в срм-системе. Руководителю отдела продаж достаточно зайти в систему в любой момент и увидеть, какая работа проделана. А что, если РОП сделает дополнительное касание и свяжется с менеджером, чтобы лично побеседовать о прошедшем дне? Похвалить сотрудника, узнать, какие самые частые возражения от потенциальных клиентов были за день, попросить рассказать о том курьезном звонке, где “дядечка хотел в подарок взрослому внуку заказать у нас грабли и тяпки, чтобы тот приезжал к нему почаще на картошку”.

После такого общения с менеджерами на групповом или индивидуальном созвонах, руководитель может оставить обратную связь в рабочий чат, ещё раз поблагодарив коллектив за продуктивный день.

Обучение без принуждения

Хороший сотрудник всегда готов расти и обучаться. Стремится подняться по карьерной лестнице и впитывает информацию, что называется, как губка. Это первый критерий, по которому вы как руководитель можете определить, в каких сотрудников вкладываться своим временем и привлечением коучей, покупкой дополнительных курсов.

Конструктор Сергей занимается 3D-проектированием. С появлением новых 3D-программ вы понимаете, что внедрив их у себя в компании, процесс производства пойдет эффективнее. Сергей рад повысить собственную квалификацию и вы предложили ему пройти обучение.

Так себе история, если вы скажете Сергею: “Найди подходящие курсы, скинь мне, я посмотрю. Что подойдет – перешлешь в бухгалтерию на оплату”. Начать стоит с того, чтобы выделить в графике Сергея наиболее свободный период, когда можно пройти, например, онлайн-обучение, не выходя из офиса или предоставить командировку, если это будет офлайн-конференция (или подобное). Предлагая возможность повысить квалификацию за счет компании, не делайте для сотрудника обучение обузой. Задействуйте для обучения только рабочие часы.

В зависимости от специфики бизнеса, обучение сотрудников можно проводить и собственными силами. Пусть с новенькими поделятся опытом выше стоящие или дольше работающие ваши специалисты. Продумайте систему поощрения для последних.

Сотрудникам всегда есть, куда расти и чему обучаться. Поэтому, если вы пока не видите необходимости в профильном обучении, сделайте традицией раз в период приглашать коуча-фасилитатора для проведения мотивационного тренинга. Грамотно выстроенное мероприятие приглашенного гостя может положительно сказаться на мотивации сотрудников и зарядит их энергией на новый рабочий период.

Тандем материальной и нематериальной форм мотивации

Нет единого рецепта мотивации сотрудников для всех компаний. Именно поэтому важен индивидуальный подход к каждому бизнес-коллективу. Стратегические сессии с приглашенными бизнес-психологами решают эту задачу. Сегодня – вкратце поделимся малой частью тех приемов, которые вы сможете внедрить уже сейчас.

Каждый сотрудник – личность. Одному подойдут формы материальной мотивации, другому – нематериальной, а третьему – тандем из разных форм мотивации. Как раз о тандеме и пойдет речь дальше.

К материальным формам мотивации можно отнести не только денежные поощрения (бонусы, премии), но и вознаграждение, эквивалентное денежному. В зависимости от заслуг, нематериальное поощрение может быть представлено как в виде интересной профильной книги, так и в виде путевки в загородный или заграничный отель.

Возможно, ваш сотрудник занимается коллекционированием монет, слоников, открыток – интересуйтесь. И поощряйте сотрудника соответственно его интересам. Тогда окажется, что новый предмет в коллекции ему будет ближе и больше по душе, чем пять, десять, пятьдесят тысяч премии к зарплате. Сопоставляйте и будьте участны.

Возвращаясь к тандемной системе поощрения, определите денежную и эквивалентную части. За премию сотрудник скажет вам спасибо (или “служу компании”), а за презент – вы услышите больше эмоций и укрепите атмосферу семьи в коллективе.

Прием “ценный сотрудник”

Собственник бизнеса, увлекаясь гольфом, собрал, путешествуя по миру, несколько мячей, которые побеждали в его исполнении. К юбилею компании он заранее прислал каждому из лучших сотрудников по такому мячу. А уже на празднике взял слово и объяснил, что значат для него эти мячи и почему именно этим сотрудникам они были присланы. Глубоко, красиво, ценно.

Прием “внимание к хобби сотрудника”

И вновь поговорим о том, что собственник компании – сам или делегируя HR специалисту – помнит и знает об увлечениях сотрудников. И, помимо обычного поздравления, например, на Новый Год, вручает методологу в его личную коллекцию – колоду карт, дизайнеру – набор детских книг от трех до пяти лет его ребенку, а копирайтеру – сертификат на покупку книг в Литрес.

Продавец или кладовщик будут рады новой именной кружке, которую будут держать на рабочем месте и каждый раз вспоминать о внимании руководителя. Но это всё о праздниках. Как можно подбадривать сотрудников каждый день?

Прием “ежедневный сюрприз”

Включите в ежедневное сообщение сотрудникам в мессенджере, что после того, как будет сдан последний отчет, всех будет ждать сюрприз. И каждый раз после последнего отчета присылайте в чат креатив: смешную или мотивирующую картинку, собственное видео с благодарностью и, например, личным событием дня, ссылку на книгу или фильм, личный курьезный факап дня и так далее. Старая истина “хлеба и зрелищ” – работает и здесь.

О серьезном: проработка гибкой системы мотивации

Теперь у вас есть представление о том, как совмещать денежную мотивацию и её аналоги в некоторых других формах, однако, это не всё. Как рассчитать мотивацию сотрудника, чтобы работа являлась стимулом для личных достижений?

На этом этапе бизнес привлекает коуч-специалистов и бизнес-психологов, чтобы выявить потребности сотрудников. Рассмотрим один распространенный прием.

В начале месяца / квартала / проекта или любого отчетного периода, помимо рабочих задач, оставьте на совещании несколько минут для того, чтобы сотрудник озвучил свою “хотелку” периода. Кто-то пожелает новую модель кроссовок, кто-то кофеварку, третий – спортивный велосипед или абонемент в фитнес; путешествие, элитный ресторан, частный детский сад ребенку, полет на воздушном шаре и так далее. Ваша задача (совместно с руководителями отделов, если такие есть в вашем бизнесе) – прописать мотивацию, при которой сотрудник сможет позволить себе желаемое при окончании данного рабочего периода.

Некоторые компании практикуют, помимо пряника в виде хотелки, кнут в виде штрафа за недостижение результата. Сценарий аналогичный: кнут может быть как в денежном выражении, так и в нематериальном (готовить всем кофе по утрам). Так появляются традиции будущих компаний-легенд. Хотите разработать и внедрить собственные традиции, а также, четкий индивидуальный план мотивации сотрудников? Бизнес-коучинг вам поможет. Становитесь живой легендой!

В условиях ухода некоторых зарубежных брендов с рынка, российские компании пробуют занять освободившиеся ниши новыми продуктами. Для этого бизнесу необходимо пересмотреть текущий план действий и дополнить его новыми целями.

Сегодня, в условиях быстро меняющегося и неопределенного мира, компаниям, чтобы двигаться вперед и оставаться востребованными, необходимо «переобуваться» на ходу и мгновенно реагировать на изменения. В этом помогают стратегические сессии, цели которых в таких реалиях планируются, как правило, на год, и могут измениться даже раз в квартал.

Что такое стратегическая сессия и как она может помочь

Стратегическая сессия – это встреча руководства компании в оффлайн или онлайн формате с целью определения ключевых решений развития компании. Стратсессии плотно вошли в рабочие процессы бизнеса, поскольку показывают свою эффективность.

Когда в рамках стратегической сессии необходимо, в том числе, обсудить создание новых продуктов, даже опытному коллективу не всегда просто понять, как построить такое обсуждение. 

При формировании нового стратегического направления и новых целей компании, могут возникнуть следующие задачи:

• создать новые продукты и выпустить их на рынок;
• наладить взаимодействие между отделами;
• внедрить новую систему планирования;
• получить внешнюю обратную связь от сторонних наблюдателей (приглашенных коучей и фасилитаторов) о бизнес-процессах;
• наладить коммуникацию между новыми генеральными директорами и ТОПами отделов

Сторонние наблюдатели

Из вышеприведенных задач приглашенные коуч-эксперты могут закрыть основную часть. Работа начинается с диагностики. Проводятся глубинные интервью с каждым из руководителей компании и отдельно диагностируются сотрудники. На данном этапе коучи выявляют “точки роста”, помогают с определением новых обязанностей сотрудников и с внедрением улучшений. Всё это необходимо, чтобы на следующем шаге компания была готова к включению специально подобранной стратегическими коучами системы трансформации.

Когда результаты

Задача стратегической сессии – определить цели и путь к их достижению. Стратсессия, как правило, проходит от одного до трёх дней. Эффективность стратсессии измеряется в прозрачности дальнейшего пути компании. Руководство видит не только пошаговый план действий, но и конечный результат, который ждет компанию в будущем. Конечный результат может быть прописан в нескольких сценариях развития событий. Таким образом, компания будет защищена от форс-мажоров.

Командная работа сотрудников компании и приглашенных коучей усилит позиции проекта в достижении необходимых цифр, будь то оборот, спрос на новую продукцию, масштабирование компании и так далее.

Если стратсессия – это результат “на бумаге”, то внедрение новых инструментов в стратегию – это путь к результату “на деле”. При внедрении новых систем важно продолжать совместную работу со сторонними наблюдателями для комплексного анализа происходящего. Время выхода на результат будет зависеть от прописанной стратегии. Если стратегическая сессия показала, что решение задач займет месяц/полгода/год, то ровно этого графика важно придерживаться, за чем строго следят коуч-эксперты.

Кейс – пример

Команда проекта “В Гармонии” по приглашению крупного российского продуктового бренда приняла участие в разработке стратегического планирования компании в связи с запуском новых продуктов.

После стратсессии и диагностики, стратегическими Аджайл-коучами было принято решение внедрить систему планирования SWAY, которая помогала при каждой встрече корректировать задачи компании на неделю, месяц, квартал и год. Коммуникация между отделами сразу выросла на этом этапе на 15%. И главное – в компании появился командный дух, а руководство научилось заряжать сотрудников энергией на успех.

Укрепить веру команды в достижение результатов помог и следующий шаг – внедрение бизнес-модели KANVAS. Компания совместно с коучами прописала систему продаж, основанную на ценностях и потребностях клиента. На данном этапе были созданы и запущены в производство два новых продукта, запущен процесс реновации бренда компании, а также произошло три слияния с новыми производителями.

Результаты проектной работы продуктового бренда (10 подразделений, более 500 сотрудников)  и компании “В Гармонии”

А также, увеличилась скорость работы сотрудников, определены новые ценности, появилась определенность в целях и была скорректирована миссия компании.

В условиях неопределенности и отсутствия видения, необходимы срочные меры для предотвращения форс-мажоров и кризиса. И, помимо практических инструментов, это – введение нового веяния в ценности, миссию, бренд, лидерство.