Для сохранения ценных кадров руководителю важно понимать, что невыполнение задач сотрудником может быть связано не с обычной ленью, а с профессиональным выгоранием. Тема серьезная, поскольку глубоко пускает корни в психологию и непременно отражается на бизнес-процессах.

Профессиональное выгорание сопровождается моральным, умственным и физиологическим истощением. На практике это можно увидеть, если сотрудник:

• начинает искать причины не приходить на планерки и совещания

• старается избегать общих мероприятий (даже праздничных)

• часто высказывает недовольство относительно поставленных задач или работы коллег

• выглядит уставшим и начинает болеть
  

При этом, вы можете узнать от других работников или из соцсетей, что данный сотрудник сохраняет интерес к личной жизни: путешествует и продолжает активно проводить время с семьей, увлекается хобби и отдыхает с друзьями. Позднее выгорание отражается и на личной жизни сотрудника.

Не стоит ждать усугубления ситуации. В идеале можно сразу внедрить профилактику выгорания. Поэтому давайте рассмотрим решения, которые помогут в обоих случаях: когда мы предупреждаем выгорание сотрудников и когда мы уже видим первые симптомы выгорания.

Минимизация факторов, способствующих выгоранию

Один из самых простых способов понять сотрудника — посмотреть на себя и на свои задачи. Любой сотрудник, будь то руководитель или исполнитель, видят перед собой рабочие процессы в предстоящей работе и соглашаются на них, если большая часть этих процессов ему по душе. Всегда есть та самая малая часть, которая тяготит, но не превалирует над основными.

Давайте на примере. Сервис-менеджер онлайн-школы занимается подключением новых учеников к обучающей платформе, заводит участников в чаты и занимается рассылкой анонсов. Также, в его функции входит урегулирование вопросов по возвратам за обучение. Последнее — это та минимальная часть работы, которая не мотивирует сотрудника, однако, он с ней согласен.

В случае, когда новых участников становится меньше, а вопросов по возвратам больше, сервис-менеджер может терять мотивацию к работе. И начинает переходить из амплуа дипломата в юриста и бухгалтера, чтобы вести диалог с выходящими из обучения участниками на равных.

Новых, пусть даже в небольших количествах, участников сервис-менеджер уже не будет встречать с тем же энтузиазмом, поскольку погрязнет в изучении оферты и других документов. Лучшее решение — делегировать возвраты отдельному сотруднику. Например, менеджеру в “отдел заботы” или в “отдел урегулирования возвратов” Этого достаточно, даже без подключения дополнительных форм материальной или нематериальной мотивации.

Исключение переработок

Даже так: строгий контроль за переработками и их недопущением. Да, есть форс-мажор ситуации, когда важно остаться после рабочего дня всему техническому отделу, чтобы подготовить новую страницу сайта. Но это разовая история, которая должна предполагать финансовое поощрение. Однако, переработки на постоянной основе — это та причина, по которой квалифицированные специалисты и проверенные, надежные сотрудники ищут себе новое место работы.

Смотрите на ситуацию трезво: по какой причине вы допускаете или даже требуете переработку? Желаете сэкономить на найме дополнительных сотрудников или решили “выжать” из своих подчиненных все соки? А может, просто соглашаетесь с сотрудником, который сам рвется работать “за троих”?

Каждый из этих вариантов является пагубным для бизнеса. Некоторые руководители стараются уложиться в рабочие дни и часы сотрудника, но при этом, дают объем работы сверх нормы. И этот вариант — тоже верный путь в текучку кадров. Посчитайте, что вам выгоднее — взять дополнительного сотрудника для равномерного распределения обязанностей или постоянно вкладывать время и средства на поиск и обучение новых сотрудников? Стабильно растущие компании выбирают первый вариант.

Трекинг успехов

Теперь давайте рассмотрим ситуацию, когда сотрудник не перегружен приятными и неприятными задачами. Всё успевает и нет повода для беспокойства. Однако, “стоячая вода” здесь не лучше бурного потока. Ваша задача — подсвечивать успехи сотрудника. Здесь можно включить требование. Например, отчет достижений за день / неделю / месяц или всё вместе. Делайте скриншоты, фото, видео, графики собственных достижений за период, подавая пример сотрудникам.

Если вы ещё не вводили такую практику в свой штат сотрудников — попробуйте, и будете удивлены росту мотивации без привлечения других её форм. Результаты за день или за более долгий период всегда мотивируют на новые достижения, даже если эти результаты минимальны. Отсутствие положительных результатов — повод разобрать с сотрудником проблемы, с которыми он сталкивается на пути к достижениям. Золотое правило: отсутствие результата — тоже результат; негативный опыт (например, безрезультатное общение с клиентами или несложившийся договор с подрядчиком) — тоже опыт!

Вывод

Концентрация сотрудника на его ключевых, комфортных задачах, отсутствие переработки и подсвечивание даже небольших успехов и достижений — является профилактикой выгорания и способом борьбы с ним на первых стадиях.